■记者冯茂芬
作为国有资本投资公司试点企业，中国宝武勇挑重担，全面深化改革，按照新一轮发展规划，瞄准“成为全球钢铁业引领者”愿景，破浪前行。围绕国有资本投资公司功能定位，中国宝武持续强化总部建设、优化管控模式。通过调整组织架构、转换体制机制，使得集团管控更有效，更适应市场化专业化平台的要求；集团整体运作效能不断提升，企业活力进一步得到激发，国有资本投资公司试点取得关键突破。
总部改革先行，
定位价值创造和战略管控
“总部是引领整个集团的中枢、平台和‘司令部’。”中国宝武党委书记、董事长陈德荣作过这样形象的比喻。为确保“司令部”引领作用始终“在线”，中国宝武在深化改革进程中，总部改革先行。经过多次变革，逐步明确了总部的功能定位，从管控型向价值创造和管控相结合型转变，重点发挥战略规划、产业研判、机会发现、资源配置、资本运作、风险管控等作用。
围绕打造价值创造和管控相结合的总部建设，中国宝武动作频频。自2016年成立钢铁业发展中心、服务业发展中心、城市新产业发展中心、产业金融发展中心等四大业务中心后，又相继实施了一系列的改革举措，逐步剥离与国有资本投资公司定位关联度不大的总部功能，突出业务中心管控及服务功能，进一步优化业务流程，提高管理效率。
随着集团公司产业金融发展中心业务及管理体系调整优化，财务服务与数据共享中心调整为运营共享服务中心，明确中国宝武武汉总部机构设置及运作方式，党委宣传部、企业文化部与党校、管理学院实行合署运作等一系列措施的落地，一个精干高效和专业化的集团总部基本形成，集团公司总部运作效率不断提高。“国有资本投资公司试点推进力度越来越大，定位越来越明确，思路越来越清晰。这是基于联合重组以来聚焦专业化整合取得的明显成效。为集团公司下放投资授权，开展分层管理、分业经营、提升体系能力奠定了良好的基础。”集团公司治理部总经理秦长灯这样看待总部改革对推进国有资本投资公司试点工作的重要作用。
“随着总部功能定位的进一步明晰，业务中心得以专业聚焦，专注业务发展，突显引领作用。”集团公司总经理助理、城市新产业发展中心总经理傅新宇介绍说，城市新产业中心去年聚焦20多项集团公司重点任务，在重点区域转型发展、园区与产业协同发展等方面成效显著。如助力集团公司分别与上海、武汉、南京签订区域转型发展合作协议，率先启动不锈钢、特钢地块转型发展，成立宝地上实、宝地临港两家合资平台公司，为存量土地转型发展创造了有利条件、奠定了坚实基础。价值创造与管控结合型总部是什么样？身在其中，该怎么做？“现在的总部更加专业！业务中心、职能部门和业务共享部门，大家各司其职，应对市场的响应速度和决策效率提高了。”集团公司总经理助理、钢铁业发展中心总经理吴小弟明显感到集团公司实行分层管理后，业务中心对子公司项目的审核不再一包到底，而是聚焦战略发展方向、投资回报和风险管控，其它事项早在项目上报前由子公司确认了。“这种转变对业务中心的专业及投资能力提出了更高要求，是否投得准，以什么样的股权结构去投以及公司未来的治理架构等，考验的都是我们的综合判断能力，要不断学习，做好知识储备，强化协同，使投资意见更有价值。”子公司管理者也真切地感受到了总部改革带来的变化。韶关钢铁党委书记、董事长李世平说，“集团公司总部这两年的服务意识和办事效率提高了，业务中心的协调能力很强。”
体制机制创新，深化改革蹄急步稳
中国宝武国有资本投资公司试点工作，是对公司管理和运作方式带来根本变革的系统性创新。为适应这种变革，联合重组以来，中国宝武加快国有资本投资公司配套体制机制创新的步伐蹄急步稳。
强化监督，完善三层管理架构和投资管理体系。中国宝武运用“一企一策、五个一批”组合拳，花大力气推进多元战略要素资源聚焦整合，优化业务单元布局结构，培育打造一批专业化平台公司，形成“资本运营层-资产经营层-生产运营层”三层管控架构，实现管理扁平化。完成“1、N”投资管理体系建设，明确子公司授权优化方案、法人治理优化方案和穿透式监督平台方案，形成集团公司对子公司充分授权，通过穿透式监督，加强监管，防范经营风险的闭环。
专业化整合是商业模式的创新，是企业内部的改革。上下同欲者胜。集团公司通过专业化聚焦整合专题研修统一思想，子公司以集团利益最大化为原则，站在全局的高度，谋全局、做大事。宝钢金属党委书记、董事长贾砚林介绍，宝钢金属认真落实集团公司一企一业、聚焦向外、专业化整合的战略，不断提高体系能力，推动轻量化材料和制品的发展。
以任期经营责任制为引擎，建立能上能下常态机制。集团公司按照应签尽签的原则，与19家一级子公司签订了三年任期经营责任书。引入超越自我、跑赢大盘和追求卓越的“赛马”制，建立与业绩紧密相关的激励机制，激发和保护企业家精神。尊重契约精神，“一企一策”科学设定任期目标和战略任务，同时辅以差异化、针对性强的配套激励机制。赋予子公司“一把手”对班子成员的“组阁权”、考核权和分配权，三年任期届满，按照考评结果续聘或解聘，真正实现优胜劣汰。“任期目标确定后，宝钢工程未来发展的方向就明确了。我们争分夺秒研究对策、制定路径，争取员工最大限度的支持，上下同欲，撸起袖子加油干的结果自然不会差。宝钢工程去年整体盈利情况良好，同比进步明显。”中国宝武设计院院长、宝钢工程党委书记、董事长王建跃的体会道出了推行任期经营责任制带来的变化。
多措并举，加速推进混合所有制改革。宝信软件、宝钢包装实施了各具特色的股权激励方案，倡导员工与企业共同成长。欧冶云商在引入6家战略投资者和员工持股的基础上，去年又实施了第二轮股权开放，经过三年多的培育期，去年10月份首次实现盈利。集团公司牵头发起设立四源合股权投资管理公司，以产业基金方式重组重庆钢铁，为国内钢铁企业利用资本市场实施兼并重组、实现企业扭亏脱困创出了成功案例。
统一管理语言，
建立绩效驱动型战略执行体系
随着集团公司总部功能定位的转变，集团公司对子公司的管控模式也发生了变化。到底该采取什么样的管控模式才能有效引导、促进子公司的经营管理，进而提高集团公司对子公司的资源配置效率？经过两年的探索，中国宝武形成了以战略规划为引领，以商业计划、管理报告、绩效审核为过程控制手段，以绩效激励为驱动的战略执行体系。
商业计划书是中国宝武统一的管理语言。每年年初，子公司根据集团公司战略规划和年度管理主题制定商业计划书，每季度再以管理报告的形式报告商业计划书的执行情况。集团公司根据组织绩效评价方案、任期经营责任制和激励机制优化方案等进行绩效审核并兑现，形成管理闭环。经过两年的实践，商业计划书成为集团公司总部强化子公司管控、确保战略落地的重要管理工具。子公司管理者普遍认为，通过编制商业计划书，明确优势，认清劣势，知道潜力在哪里，该如何发力，有利于统一思想，让大家心往一处想，劲往一处使。
“在绩效驱动战略执行体系中，组织绩效牵引企业改革发展，作为配套机制，与国有资本投资公司定位相匹配的收入分配机制必不可少，这也是不断深化三项制度改革的需要。”据集团公司人力资源部薪酬福利总监张玉宾介绍，近几年，中国宝武在薪酬管理机制创新方面作了多样化的探索，坚持以效率、效益为导向，员工收入与企业效率效益同向联动，薪酬随效益增减、随效率升降，从而牵引企业持续创造高效益，不断追求高效率。采用即期与中长期相结合的分配机制，实施多路径的激励方式，比如，欧冶云商开展了员工持股试点，宝钢股份实施了股权激励，宝武炭材对项目管理团队实行了共同成长基金计划等。
同时，根据国家相关政策，实行科技成果转化利润分享机制，去年，“汽车板产品及使用技术”项目团队率先拿到了激励兑现。项目负责人、中国宝武中央研究院首席工程师王利表示，“利润分享机制让研发人员对科研成果转化效益有了更直观的了解，促进我们快马加鞭不断缩短新产品研发周期、提高研发效率。”张玉宾说，通过多样化的激励措施，可有效激发干部员工干事创业的激情和新动力，可有效促进企业不断提升市场竞争力。
深化体制机制改革，激发企业活力，打造国有资本投资公司核心动力，中国宝武落实新一轮战略规划，迈向全球钢铁业引领者的步伐稳健有力。
