信息化整合助推整合融合实现“聚变”

宝武要实现整合融合化合，集中一贯管理至关重要；要实现“集中一贯管理”，就必须要找到突破口。现代化企业的管理通过信息系统实现，信息系统的设计、运用往往引领管理理念、管理风格和管理模式。宝武整合后，“信息化整合”成为了整合融合的突破口。

2017年3月24日，宝武整合信息化专项组首次推进会召开，擘画出整合方案和实施路径———

信息化整合目标：用一至二年时

间完成17个全局性经营管理系统的覆盖，二至三年时间完成制造成本管理系统的覆盖。

信息化整合的四个坚持原则：坚

持业务、信息化双轮驱动，同步推进；坚持效率与效益导向；坚持共同责任；坚持整体策划、分步实施。

变革：做推进者，不做绊脚石

武钢有限以产销系统为基础，建设了较多独立的卫星系统，缺乏集中一贯管理，系统间集成度不足，特别是业务系统、财务系统间的衔接欠缺，数据落地、实时性不强。由信息化带动武钢有限经营管理以及业务流程的变革升级，这样的逆向整合方式对传统模式带来不小冲击，引起争议甚至抵触。“联合重组，大家都很支持，但真到了把老系统推倒，新系统全部覆盖的时候，很多人感情上还是放不下。”

此次信息化整合包括17个经营层管理系统和8个制造层管理系统的覆盖，涉及武钢有限全品种、全业务、全流程的信息化管理。武钢有限是一个有着60年历史的特大型企业，已形成一整套管理体系，其管理模式与管理思想在员工心中根深蒂固。短期内摒弃旧思想，打破旧模式，去接受另一种全新的管理理念和管理流程，无疑是颠覆性改革。

武钢有限号召广大干部员工要“做改革的推动者，不做改革的绊脚石”，要敢于自我否定，善于换位思考。武钢有限对标股份总部，调整公司组织机构及职能，优化业务管理流程，修改下发897项管理制度。广大员工快速转变思想，主动作为，为信息化整合打下了坚实的思想基础，形成改革合力。

前行：两地协同，全力推进

为了保障整合工作顺利推进，武钢有限成立宝武信息化整合专项组，快速组建了工程指挥部及13个信息化专业小组，确定责任领导和工作联络员，由公司领导担任指挥长，并从各厂部抽调200余名业务骨干脱产投入到此次信息化整合工作中。

信息化整合专项组秉承“任务有目标、目标可落实、落实可评估、评估可激励”的工作原则，编制宝武整合信息化专项百日计划、年度计划和三年计划，并制订了信息化整合专项工作评价办法，以此指导和促进后期工作推进。专项组建立按周推进的工作机制和例会制度，通过“三单三表”管理方法，稳步推进百日计划、年度计划和三年计划各项工作。

宝山、青山两地业务部门高度耦合，共担责任，通过“一厂对一厂、一部对一部”的联络机制，有效保障业务管理变革及系统覆盖任务。整合期间，两地业务团队频繁接洽，股份总部团队到青山悉心指导、武钢有限团队到宝山跟班实操，业务人员与开发人员合署办公，形成了良好的建设氛围。

为了保证工程质量与进度，由业务部门和宝信软件、武钢众鹏共同组成的各项目团队采用“5、2”、“白加黑”等非常规工作节奏，在不到两年时间内完成所有总部系统的覆盖任务。2017年9月30日，核心经营层系统顺利上线。2018年4月30日，EQ M S（一期）顺利上线；6月30日，PSCS和EQ M S（二期）顺利上线；10月31日和12月31日，制造系统分两阶段成功上线。

为用好系统、助推管理提升，武钢有限制订了《已上线系统应用评价管理办法》，推进系统上线后的应用推广，实现同步建设、同步使用、同步完善。

成效：有力支撑体系管理能力提升

信息系统的全覆盖，开启了武钢有限信息化建设的新纪元，有力支撑了武钢有限体系管理能力的大幅提升，促成了宝钢股份多基地管控模式的实现。

武钢有限运营改善部组织管理室

主任陈颂说，宝武整合融合之所以能取得超预期的良好效果，信息化系统移植覆盖是一个极其重要的抓手。在两年不到的时间里，我们成功导入了集中一贯管理模式，释放了巨大的管理效益和协同效益，体系管理能力全面提升。

武钢有限经营财务部副部长谢辉

说，标准财务系统切换上线以来，在提高工作效率、提升服务质量、规范财务核算管理、推行财务一贯制管理、促进业财融合、支持公司经营决策等方面，发挥了重要作用。

武钢有限采购中心信息管理员左

汉平说，PSCS、PLM S系统的上线，对采购、制造、运输、质检等职责界面进一步清晰化、合理化，实现了采购业务和财务业务的融合，极大提升了商务结算及成本核算效率。

武钢有限制造管理部首席师陈晓

红说，新系统上线后，质量设计方面能够充分体现用户需求，并严格按照用户需求生产、放行；采用薄板分段归并、集批以及生产预测技术，可以实现各工序尽可能规模最大化集批生产，以较低成本和快速交货，满足用户个性化、多样化的需求。

通过信息化整合，宝武协同效应充分发挥，助推宝武整合融合实现“聚变”效应。这一效应不仅带动企业效率提升、业绩增长，更对全国供给侧结构性改革形成了示范引领。

推进集中一贯管理不断提升竞争能力和盈利水平

现代化工厂，必须配套现代化管理。要使先进的技术装备充分发挥效能，就必须实施现代化管理制度，提高广大员工的管理理念、管理思想和管理水平。

宝武重组以来，武钢有限按照宝钢股份的要求，坚定不移地实施集中一贯管理，以高质量、高效率、高效益为目标，通过企业管理层级的扁平化和面向业务流程的全过程管理改革，企业的竞争能力和盈利水平节节攀升，让武钢有限遍地生花，春光无限好！

财务集中一贯管理:以标财系统上线为起点

财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢，企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控，深入实施财务集中一贯管理成为公司改革的首要任务。

实施机构集中改革。取消各驻厂财务室，收回了采购和营销两个关键环节的财务管理职能，在经营财务部下新建成立共享服务中心和三个区域成本管理室，在机构设置上实现了将公司范围内的财务管理职能全部集中，实现财务管理全覆盖，确保统一指挥、统一监管和统一行动。

加强业务集中管理。将原分散在各个驻厂财务室的核算职能集中到共享服务中心，提高工作效率；加强资金管理集中统一，防范资金风险，大幅提高了资金利用效率。

制定统一规则。梳理了财务管理的业务流程和职能边界，修编各类财务制度102项；推动基础业务统一化、规范化和标准化；组建资金计划项目组，规范支付规则。

通过财务集中一贯管理的顺利实施，二级单位的财务室从38个减至14个，工作效率大幅提升。打破了工序间的壁垒，发挥了协同作用，实现了上下工序之间联动降成本。创造了可观的经济效益，公司经营活动现金流净值大幅度增加，财务费用不断降低。

制造系统集中一贯改革:推行作业长制

生产制造管理作为武钢有限管理系统中一个重要的子系统，是公司生产经营活动的核心。推进实施制造系统集中一贯改革，尤为重要。

调整部门人员及职责，协同意识不断增强。武钢有限按照“以成本为中心的资源一贯管理、以合同为中心的生产一贯和以质量为中心的产品一贯管理”的原则，对制造管理部下设机构及职责进行调整；按照新信息化系统上线的流程和界面要求，对部内机构及职能职责进行优化，协同处理问题意识不断增强，为生产组织和质量的集中一贯管理奠定了基础。

建立管理制度体系，以“一”贯之。按照“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”要求，进行制度创新和流程优化，修订完善生产、质量、原料等相应管理制度，规范生产管理业务、明确管理流程。进行管理标准对标，从营销、生产、服务全流程保持管理标准的一致性，确保生产管理工作正常化、制度化、经常化。如通过对汽车板放行标准对标，汽车板抱怨率较之前下降58%。优化质量绩效目标管理，建立全流程绩效评价指标体系。聚焦质量一贯管理重点，着力重点产品制造能力,工序制造能力和体系保障能力的提升。通过流程优化实现降本目标。如对标宝山，推进小卷废改次以及余材充当，重新建立管理标准和管理流程，采取专人负责制，2018年公司废品率降至0.35%。

加快推进基层作业长制。作业长是生产管理直线上的一个重要环节。作业长不仅是直线系统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和指挥者。在集中一贯生产管理方式下，公司一贯生产作业计划，直接下达到生产作业线，由作业长确认接受，并直接组织作业计划实施，这体现了作业长在集中一贯生产管理中的重要地位。目前，武钢有限作业长制正全面铺开。

设备集中一贯改革：围绕点检定修制

“工欲善其事，必先利其器”。设备是生产力的重要组成部分和基本要素，是企业从事生产经营的重要工具和手段，是决定企业生产效能的重要因素。武钢有限充分认识到设备改革的重要性，深入推进设备集中一贯改革：

武钢有限参照“管理、技术”的机构和职能设置模式，按照有利于信息化移植及上线后的有效运转，有利于四大基地设备管理的一致性，对设备管理部内设室进行更名，实现相应管理权限集中。同时，对公司各厂设备管理体系进行优化调整，有效实现了公司设备管理架构的一致性，实现了集中统一管控。

整合优化自有检修力量，组建检修中心。检修中心下设四室五厂一车间，实现检修资源统一调配，有效解决了公司检修力量分散、条块分割、能力不足等问题。

实施维修供应商集中管控，不同类别的供应商负责不同类别的设备维修服务；按照“区域化、专业化”原则，统筹优化整合维修业务；改变维修业务管理模式，实施工时定额和项目定额。通过推进维修供应商优化整合，提升服务质量，检修资源得到有效整合，一个区域内存在多家检修队伍的现象得以根除，责任边界不清晰、各自为战、协调耗时耗力等“老大难”问题得以化解。维修供应商从过去的116家下降到26家，相关协力员工人数不断减少，维修费用大幅度降低。

平台人力资源集中管理：借助“嵌入式支撑”

本版撰稿：余明程 黄永锋 张运学 沈文彪 摄影：张运学

人力资源是影响现代企业生存与发展最根本的因素，也是一个企业所有资源中最宝贵的。

随着体制机制的转型变革，武钢有限借助宝钢股份的“嵌入式支撑”工作平台，着眼长远，深入展开对标找差，在人力资源队伍、薪酬管理、人力资源信息化建设等方面，突破了以往的惯性思维，采取一系列变革创新的举措，实施集中一贯管理。

构建从业务发生到业务结束的全流程人力资源管理体系，实现专业化分工，提高工作效率。增设人力资源服务团队，对炼铁厂、炼钢厂、条材厂、热轧厂、冷轧厂、硅钢部、质检中心、能源环保部、运输部和安全保卫部9个单位实行人力资源集中一贯管理，实现人力资源队伍“精简、高效”的同时推进了人力资源管理公平公正。

利用e-H R系统上线契机，推进岗位重构工作，统一管控员工薪酬待遇，统一构建管理、技术业务、操作维护三类岗位序列，打通员工职业发展通道，管理岗位定员比例由9.8%压减为4%，优化率超过40%。同时，有效解决了岗位设置和薪酬管理“一厂一策”的历史问题。

此外，公司集中一贯管理在采购、运输管理、安全保卫、后勤服务、纪委等各方面都取得了较好成绩。公司通过全面引入、推进实施集中一贯管理，形成了与宝钢股份统一的管理模式，为深入开展管理对接、对标，进一步缩小差距、解决差异奠定了基础；进一步理顺各单位职能职责，明确管理界面；将同类业务管理职能和责任集中在公司，实现统筹决策、统一管理、全流程管控，提升了管理效率，推进了降本增效工作，很大程度上改善了公司经营绩效。2019年，将聚焦“创新、创业、谋发展”，降本增效控费用，资源价值最大化，追求卓越创最优，奋力推进公司可持续发展。