过去国内钢企兼并，行业内的做法通常仅仅是替换被并购企业的管理层。并购方只是战略把控，被并购企业保持相对高的独立自主权。但往往改革融合缓慢，效果也并不理想。宝武钢铁主业整合不是简单的“母子公司”式整合，而是“一公司多基地”的整合模式，真整合，真融合，难度巨大，任务繁重。

以联合、整合、融合、化合“四步走”为总体路径，以建立“一公司多基地”模式为目标，以终为始，倒排计划，分别制订了“三年计划”“年度计划”“百日计划”和“首日计划”，快速成立以营销、采购、研发、财务、信息化等五个专项工作组为核心的整合工作推进体系。

真整合、见速度、见效益，是这场轰轰烈烈计划的鲜明特点。“真刀真枪”的改革，事非经过不知难，看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。

一批优秀的宝山人，为了宝武整合大局，扎根青山，不仅带来了先进的管理理念，更是带来了宝山人的作风、品质。随着沪汉两地人员双向任（挂）职交流，大家从“走近”到“走进”，心靠近了，感情开始融合，“两家人”变成“一家人”，交流的大门彻底打开，深度融入对方。

在唤醒青山彩涂协同支撑攻关时，某问题迟迟没有得到攻克，来自宝山基地冷轧厂彩涂工艺首席工程师任玉苓现场潸然落泪，给青山基地员工留下了深刻的印象，青山人看到了宝山人的满腔热忱。

武汉青山区厂前一号门，这座标志性的弧形大门已历经数十载风雨。整合融合大家都很支持，但真到了换大门换名字的时候，很多人感情上还是放不下。一些退休老同志特地过来看，有人还落了泪。

在LO GO标识切换时，在穿了几十年的米黄工装更换为宝钢股份深蓝工装时，在用熟了的产销系统切换时……很多职工虽然感情上放不下，但还是义无反顾地选择支持。宝武整合尊重情结、打开心结，双方迅速融合，齐心协力同唱一首歌。武钢有限快速实现了人、财、物全面按照宝钢股份的管理模式、业务流程和规则正常运营，集中一贯管理体制逐步健全。

两年来，武钢有限全力推进整合融合任务748项、里程碑192项，剔除客观因素以及推进过程中的项目变更情况，每年计划完成率均达100%，研发、营销、采购业务实现了集中统一，仅用22个月就完成18个经营层管理系统和8个制造层系统全覆盖。宝武重组正发挥出“聚变”效应，两年来共实现48亿元真金白银的协同效益。在内部加紧整合、磨合的同时，外部避免波动、防控风险，努力创造让用户“无感”的整合最高境界。

在大力推进主业整合的同时，武钢有限全力支持宝武聚焦融合。推进金资公司与宝武环科、焦化公司化工板块与宝武炭材聚焦融合，托管了W I N St eel和钢电公司，切换管理关系，完成界面梳理，助力中国宝武“一基五元”战略，专业化整合的潜力不断释放，经营业绩快速提升。