最近《中国宝武报》推出了各子公司商业计划书的系列报道，引起集团上下的普遍关注。制订商业计划书已经成为各子公司的一门必修课。对商业计划书的审定以及每季度的管理报告评审，在集团公司的日程表上也显得越来越重要。不可否认，预算管理在一定的历史阶段对促进企业发展产生了积极的作用。但“芳林新叶催陈叶，流水前波让后波”，中国宝武全新的使命、定位和战略目标，要求我们对传统的管理作出变革。为什么要引入商业计划书？商业计划书又承载着什么？会带来哪些变化？还需深入思考。

随着中国宝武联合重组开疆拓土力度的加大以及随之而来的专业化整合，必然伴生地域、产业上的差异，不同的管理文化和理念差异。“共建高质量钢铁生态圈”，就必须坚持共同的使命、愿景和战略目标，必须拥有共性、统一的管理语言和价值取向。同时，国有资本投资公司试点的功能定位，三级架构的管控模式，从“管资产”到“管资本”的转型，集团与子公司之间的管控关系也出现了变化。在这样的情势和背景下，原有的预算目标管理就显得左右支拙了。每每要上下博弈，讨价还价，产生了“干得好，不如谈得好”“业绩靠谈，不靠干”等怪现象。而市场波动的频度和力度，又时常使得相对封闭静态的年度预算目标失真失效。此外，在“一基五元”的产业架构、“一企一业、一业一企”资产经营格局下，产业板块之间、企业之间也难以用同一类管理方式简单覆盖。

管理体系的创新，商业计划书的引入，无疑是这种变化的必然结果。商业计划书的源起，其实是创业计划书。创业者给出令人信服的项目计划来获得投资人的项目投资，其后才逐渐演化成了企业的商业计划书。2017年，中国宝武在借鉴外部优秀企业实践经验的基础上，逐步构建形成了一套绩效驱动型战略执行体系，商业计划书就是其过程控制手段之一。

首先，商业计划书有别于传统的预算管理，在于其“战略引领”的内核。子公司商业计划书是对集团战略意志的执行，是对集团战略规划的分解。谋定而后动，纲举而目张。集团公司通过统一组织子公司开展商业计划书的编制、评审和批复，保证全集团管理语言的统一和对战略规划的执行。子公司每年的商业意图、经营目标、重点工作，林林总总，一一呈现，但都离不开集团战略规划的统一引领。“加强集团战略管控，保证集团战略意图落实落地”与“加大集团对子公司资产经营的授权，充分激发子公司市场化经营动力和活力”和谐统一于商业计划书中。

其二，商业计划书是企业发展的核心管理工具，应该成为子公司日常管理的主线和抓手。商业计划书中既有预算管理中的生产经营计划，也有预算管理之外的投资计划、人力资源计划、科技创新计划、绿色发展、智慧制造等等……千头万绪，一以贯之。商业计划书也是一套共同的管理语言和商业逻辑，犹如一条项链，串起了所有珍珠般散落的管理工具。它还改变了过去那种粗线条的“讨价还价”，精准地分析市场，预判形势，分解战略目标。它也是一种沟通工具。于上，通过商业计划书的审定，实现集团战略意图和管理意志的向下传递，而且“提纲挈领”“一言以蔽之”，能提高管理效率；于下，商业计划书成为年度工作的纲领性文件，目标明确，重点聚焦，施策精准。而其制订过程，其实也是管理语言逐渐统一的一个过程。

其三，商业计划书还应该是一种契约，一种承诺。所有的组织绩效评价都应该主动与商业计划书对接。从“超越自我、跑赢大盘、追求卓越”的三个维度进行评价：自己跟自己比，要有进步（超越自我）；跟行业比，要跑赢大盘；跟先进比，要追求卓越。三个维度层层递进，这是“成为全球钢铁业引领者”的必然要求。评价要与三年任期经营责任制挂钩，并予以兑现。杜绝过去那种“年度目标年年实现，任期目标却差之甚远”的怪圈。公平公正，扯不了皮，人人服气。

商业计划书，是中国宝武满足实现高质量发展要求的一项改革创新。我们不能简单地每年为制订商业计划书而制订商业计划书，对这一全新的管理工具必须有深刻而统一的认识。要进一步思考，如何在子公司的经营活动中体现集团的整体战略规划，如何坚持“目标导向”“问题导向”和“结果导向”，将“全面对标找差，创建世界一流”的管理主题贯穿于商业计划书中，在“超越自我”和“跑赢大盘”的基础上实现“追求卓越”。

产量规模全球第一的“亿吨宝武”，在提升钢铁产业集中度上，还将发挥更为重要的作用。这就意味着我们的版图、产线、规模都将进一步扩张和提升。不同的地域方位、专业领域、业务范畴的子公司，都有共同的文化、目标、愿景、使命和价值观，都必须按照“三高两化”的发展要求，认真制订并切实履行好商业计划书。以同一个声音，以强大的和声，汇聚成中国宝武实现高质量发展的主旋律，为中国宝武打造国之重器、铸就镇国之宝作出应有的贡献。