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“这是一次问道之行，眼界大开，收获满满。”一位托管公司的管理者道出了大家对此次决策人研修的共同感受。中央党校董振华教授对中国共产党精神谱系旁征博引的哲学论述、国务院国资委郭祥玉局长对如何创建世界一流示范企业高屋建瓴的严密阐述、著名经济学家樊纲教授对国内外宏观经济形势鞭辟入里的精妙分析，有如一道道智慧大餐、思想盛宴，不仅信息量大，而且含金量足。会心的笑声，由衷的掌声，一次又一次地响起。很多与会者都不约而同地用手机录了音，“实在太精彩了，连洗手间都舍不得去，回去后还要过过瘾”。

由陈德荣书记、董事长确定的研修主题和胡望明总经理所作的《全面加强管理体系和管理能力建设，加快创建世界一流示范企业》的主题报告，更是引发了大家的热议。参与研修的管理者们一致认为，这个主题抓住了“超亿吨宝武”新发展的“牛鼻子”，一纲举而百目张，对于进一步统一全集团思想，理顺管理思路，明确重点任务，起到了关键作用，是此次研修的的“要冲”和“棋眼”。

从“治理”到“管理”能力提升不停步

一位来自产融业板块的细心管理者理出了一条中国宝武推进治理体系和治理能力现代化建设的“时间线”：2019年4月22日，第六期决策人研修，陈德荣书记、董事长作了《深入学习贯彻新发展理念，协同共建高质量钢铁生态圈》主题报告，共建高质量钢铁生态圈的理念深入人心；2020年5月21日，第九期决策人研修，陈德荣书记、董事长作了《深入学习贯彻十九届四中全会精神，全力推进中国宝武公司治理体系和治理能力现代化》的主题报告，首次提出打造“宝武之治”；2021年5月18日，第十一期决策人研修，胡望明总经理作了《全面加强管理体系和管理能力建设，加快创建世界一流示范企业》的主题报告，三层管理架构、“四化”发展路径、“一总部多基地”管控模式等愈加清晰和系统。

这三次研修其实一脉相承、恰逢其时。治理解决搭台，管理解决唱戏。治理解决四梁八柱，管理解决管住和理顺，打造极致的高效。“正如胡望明总经理在大会主题报告中指出的，中国宝武的三层管理架构，特别是在资产经营层面，‘专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展’的核心路径和‘一总部多基地’的管控模式，已经开始呈现出新发展阶段的管理特色。”这位管理者对此次研修主题的理解，在小组讨论中成为了共识。大家对主题报告中的一段论述印象尤为深刻———“当前，中国宝武在规模体量、业务结构、空间布局等方面都发生了巨大的变化，而国企改革三年行动也对国有资本投资公司建设提出了更高更明确的要求。”大家认为，在加快打造具有全球竞争力的钢铁产业资本投资公司和世界一流示范企业的背景下，深化国有资本投资公司体系建设是必由之路。对于已经站上全新发展阶段的中国宝武，全面加强管理体系和管理能力建设、提升，正当其时。

第一天下午聆听并连夜深入研读主题报告后，很多管理者在第二天的小组讨论中都谈到，此次研修主题报告，对三层管理架构、“四化”核心路径、“一总部多基地”管控模式等作了进一步的明确。尤其是胡望明总经理对全面加强管理体系和管理能力建设提出了八项具体的工作要求。这就是中国宝武管理体系和管理能力建设提升的“路线图”。对于资产经营层来说，“一总部多基地”管控模式的探索和实践尤为重要。

创新实践出真知碰撞迸发新火花

宝钢股份、中南钢铁等10家企业，在研修中就“一总部多基地”管理体系和管理能力提升分别作了大会交流和书面交流。无论是宝钢股份“5＋1中心建设”的O NE M I LL实践，还是宝地资产产品事业部模式的实践与探索、宝钢资源的分业态混合式“链长”模式……都展现了平台化运营的管理实践与创新经验。而中南钢铁、马钢集团、太钢集团等企业，也都提出“经营向总部集中，制造向基地下沉”的“一总部多基地”管控模式建设构想。

“受益匪浅，启发良多。”这是很多管理者听取大会交流后的共同感受。大家认为，这些管理实践在统一的“道”上，找到了适合自己的“术”，呈现了中国宝武开放、创新、共享的管理文化。太钢的一位管理者表示：这是一次难得的学习机会。目前集团对太钢“中国宝武不锈钢产业一体化运营的旗舰平台公司”的资产经营层定位已经明确，太原、福州、宁波和天津四大基地，必须实现资源的统筹整合、优化配置。我们已经启动“一总部多基地”管理模式的建设，将分层分类分阶段实施。对标学习宝钢股份，太钢将设立采购、营销、研发、运行、经营管理五大中心和信息化智慧、资源支撑两大平台。

“此次研修对我们来说，是一场及时雨！”八钢的一位管理者兴奋地表示，去年八钢收购了两家疆内钢企，事实上已经形成了“一总部多基地”的管理态势。今年一季度协同效益达1.7亿元，二季度这个数据还将进一步放大。同时，“一总部多基地”的信息化建设不仅是产销系统的覆盖，更重要的是基层基础管理大数据的信息化，如果做得不充分，这种管理效能就无法得到充分发挥。这也正是八钢目前全力推进的重点工作。

马钢的一位管理者提出了一个颇有意味的思考———人在“一总部多基地”管理模式中，应该有什么样的提升？他举了一个生动的例子：我们的岗位设置里一般有管理岗、技术业务岗、现场操作岗，那么既懂技术、又会操作，还要处理突发事件的飞行员，应该算什么岗？“一总部多基地”的管理模式，对现场员工提出了更高的要求，以后开轧机也要有开飞机的素质，必须打破现有的岗位界面。

研修间隙、饭前餐后、健步时间，会议室外、小路边、步道上，随处可见三三两两热烈交流的身影。研修安排紧凑，很多深感不过瘾的管理者都在抓住机会互相探讨交流。老同事，新朋友，互加微信、交换名片的场景也经常出现。正如一位管理者所言：他最大的收获，不仅仅是开阔了眼界、启发了思路，更重要的是被这种浓郁的交融氛围所感染，激发了自己干事创业的工作激情。

“战略”同方向“战术”各千秋

在十个小组的分组研讨中，各位管理者不仅畅谈了对大会报告的深刻理解，更对“一总部多基地”管控模式的建设提出了建议和思考，其中不乏一些困惑和难点，甚至时有激烈的观点迸发。

宝钢股份的一位管理者提出：生态圈业务发展，没有矛盾是不可能的。比如说，现在钢铁主业形势不错，就出现了多元板块希望我们“手指缝漏漏，大家日子都好过”的想法。“一基”和“五元”的生态化协作，必须要引入科学的竞争和利益分享机制。要从顶层设计的角度正确处理好“一基”和“五元”之间的关系。“五元”业务板块在钢铁生态圈内部要坚持市场化原则；也要聚焦钢铁生态圈外部市场，逐步开疆拓土，不断发展壮大。另一位管理者则认为，专业化涉及行业众多，而中国宝武内部绝大多数都是“钢铁脑袋”，现在跨专业、跨行业的管理者比比皆是，这好比是一个村子里的“近亲繁殖”。这些专业化公司以后在市场上有没有足够的竞争力，进而成为领先者，就要打一个问号。既要充分利用内部资源，也要引入外部先进基因，避免“近亲繁殖”，从而使我们的血脉更加强大。马钢的一位管理者则表示，必须尽快理顺钢铁主业公司和专业化平台公司的资产关系和管理关系。这需要更加系统的顶层设计，有利于各自明晰投资和发展责任。

如果说上述观点代表了“平台的困惑”，那么基地也有“基地的烦恼”。比如有管理者提出，现在专业化整合后，基地的采购、销售等业务都上交了，经营绩效评级就出现了各种不可控因素。是不是应该对评价机制作出相应的调整？也有的管理者认为，“一总部多基地”管理模式的推行，不能以削弱混合所有制活力为代价。因此总部的顶层设计能力一定要强，一方面自身要“摸着石头过河”，另一方面总部也要能够提供应对各种复杂局面、可供借鉴的方式方法，形成指导性的方案。

尽管讨论激烈，但这显然并不是坏事，因为管理者们都是抱着解决问题的态度。一位公司领导在发言中指出，这样开诚布公的讨论有百利而无一害。“一总部多基地”管控模式的建设，不可能一蹴而就，必然有艰难坎坷。但方向是战略性的，不可动摇。问题则是战术层面的，总要想办法解决。正如胡望明总经理在主题报告中所表述的那样———体系能力一直以来都是我们的优势，我们也一定能够创造出具有中国宝武特色的丰富多彩的优秀管理实践。各级领导人员一定要敢于涉险滩、闯难关，以刀刃向内、自我革命的勇气，主动变革管理体系中不适应新要求的部分，努力创新体制机制，探索建立符合自身业务特点的“一总部多基地”管理模式，为建设中国特色的现代企业制度贡献力量。

施琮摄