随着“亿吨宝武”新征程开启，在“一企一业、一业一企”专业化整合的推动下，“一基五元”业务组合相关子公司形成了“一总部多基地”的发展格局，管理的深度和广度不断延伸，管理的难度逐渐加大。怎么管、管什么，才能更好地促进产业发展？总部是“一抓到底”还是“放管服”？

“热点聚焦大家谈”栏目将陆续推出相关单位干部员工谈对“一总部多基地”管控模式的认识、思考和实践，共享经验、共谋发展，助力中国宝武改革发展取得更大的成果。

提升竞争能力

解决专业化、规模化“卡脖子”问题

宝钢工程新钢院经理 吕俊明

新钢院作为宝钢工程在中国西部区域的桥头堡，如何更好地与宝钢工程总部融合协同，强化基地的作用，并加速通过培育技术、培育能力（专业化）将基地做大（规模化）？我感觉首先要解决市场占有率问题，借助宝钢工程总部成熟的管理经验和品牌优势，形成市场、技术、人力资源等方面的高效协同，新钢院发挥地域优势、服务优势，解决规模化问题。其次，新钢院作为一家工程技术公司，核心技术的培育受到一些条件的制约，引进消化吸收创新的培育模式比较适合。如引进本地成熟的技术人才，通过工程项目实践和积淀完成消化吸收，在完全消化吸收后再谈创新，最终培育形成新钢院自身的核心技术能力，解决专业化的问题。

宝钢工程总部在管理中持续强化体系、文化、效率建设，使总部与基地达到体制一致、制度一致、绩效一致；借助信息化平台，强化组织力，逐步解决专业化、规模化的“卡脖子”问题，真正发挥出“一总部多基地”管控模式管理效益。

集中管控属地管理

宝钢包装副总裁、印铁事业部总经理 邬善福

宝钢包装印铁事业部先后完成了华东、华北、华南和华中多生产基地的战略布局，各生产基地在“一总部多基地”管理模式下相互协同支撑。在市场营销与客户服务方面，事业部通过总部统筹联通各生产基地营销部门，对国内战略客户和重点客户进行统一管理，对外形成统一营销网络布局和客户服务能力，对内以专业化营销管理有效分配合同资源、组织生产制造，提升产能利用效率，促进各生产基地产销平衡。通过供应链一体化管理，实现大宗原材料等物资的统一采购，从而降低采购、物流和仓储成本。

在制造管理上，由事业部推进标准、质量要求、制造管控的三统一，利用智慧供应链管理系统等信息化工具，打造基于“集控＋属地”“标准＋α”制造管理模式，打破空间约束，实现印铁业务多基地的高效生产协同。在宝钢包装印铁业务“一总部多基地”管理模式下，通过对多生产基地的人、财、物进行“集中管控、属地管理、实时协同、及时共享”，大力开展对标找差，积极推广优秀实践，确保各生产基地同质产品成本最优、效率最高、响应最快，实现“1＋1＞2”的目标，更好地服务客户需求，不断提升企业核心竞争力。

最大化利用规模优势

宝钢包装制罐事业部副总经理朱小林

近年来，随着国内两片罐行业集中度持续上升，行业格局从无序竞争转为规模化竞争，这对已拥有辐射全国布局的宝钢包装两片罐生产制造而言，尤其需要深入推进“一总部多基地”管理模式，通过发挥体系优势，开展系统内横向对标挖掘潜力，以数字化转型增强核心能力，不断增强客户黏性，提升市场竞争力。

“一总部多基地”下的制造管理，要求各生产基地在生产规模、成本、效率和能力可持续方面要形成合力，最大化利用规模优势。制罐事业部在厘清管理界面、完善制度体系基础上，大力推进精益生产与智慧制造，统一目标绩效管理，一体推进设备综合运行效率对标评价。通过数据挖掘揭示各生产基地制造环境的瓶颈和效率洼地，以数据对标持续推动各生产基地的原材料和能源单耗、制造费用的最优化，有效降低制造成本。同时，积极推动内部协同与共享集智，成立专业工序管理小组，打通生产制造人才资源库，统筹推进瓶颈问题攻关和最佳实践推广；搭建跨生产基地的知识库平台，以经验固化与传承为导向，共享一体化制造管理体系、培训资料、技术知识和经验，结合智能工厂建设的推进，辅助管理人员决策、赋能现场作业执行。

高质量发展

专业化＋属地化的高效协同

宝钢工程营销部主任管理师 沈 晖

随着中国宝武推动钢铁行业重组整合的不断深入，宝钢工程对相关工程技术资源的整合步伐也在不断加快。通过加快构建“一总部多基地”管理模式，形成专业化与属地化相结合的高效协同的管理模式，是宝钢工程高质量发展的内在需求。

去年8月开始，宝钢工程营销部启动“一总部多基地”营销协同工作的推进。一是管理职责优化。在公司总部层面强化了市场策划和营销管理职能，规范了市场研究、产品推广、客户管理、协同营销、海外销售、资质管理以及公司重大项目的商务管理流程，不断提升客户服务力度和质量。二是强化协同营销。加强对协同营销的策划、协调和评价，优化营销管理运营架构和人员配置，组织业务骨干在新钢院等基地挂职。同时明确了“区域营销＋产品营销”的原则，于去年10月在公司“一总部多基地”管理优化研讨会上向各单元进行宣贯，并根据此原则统筹策划推进协同营销工作，为争取后续项目尽快落地打下坚实基础。三是体系能力提升。加强营销管理体系建设，指导各基地持续提升营销体系能力。四是海外营销整合。搭建统一的海外营销平台，集中海外营销资源，加强海外营销能力建设，把控海外经营风险。

系统价值最优

宝钢包装运营改善部部长 刘乾福

宝钢包装形成“一总部多基地”管理模式的核心要义，在于通过推进组织变革、流程优化和体系建设，深入挖掘协同价值，持续提升组织效率，为宝钢包装构建极致效率提供重要支撑。一方面通过智慧运营挖掘协同价值，另一方面通过重构组织责权边界、深化专业分工、推进智慧制造，持续提升组织效率。

宝钢包装“一总部多基地”管理模式的建设方向体现在“全局思维、市场思维、敏捷组织、智慧运营、智慧制造、网络式工作”六个方向。其中，全局思维体现为系统价值最优，局部利益服从于全局利益；市场思维体现为以客户为中心，以业务发展为导向；敏捷组织体现为扁平化、短流程、快速反应和高效协同；智慧运营体现为数字化和集智化；智慧制造体现为自动化、数字化和智能化；网络式工作体现为打破组织边界、时间边界和空间边界，开展移动办公和远程办公。

在深化“一总部多基地”建设中，宝钢包装将按照“分类开展、顺势而行、分步实施、工具支撑”的策略逐步推进：对于协同效应明显、成熟度高的国内两片罐、印铁、制盖业务推进一体化管理；拟利用增量业务发展机会改革存量业务，和机制改革配套推进；将设立中期目标，分步骤推进变革，既考虑中长期发展，也保障经营稳定；基于物联网、工业互联网、大数据、AI等技术，建设与多基地适配的智慧供应链信息管理系统、智慧排产信息管理系统和两片罐智慧制造平台，为生产基地低成本生产、总部高效智慧运营提供工具支持。

充分发挥出协同优势

宝钢包装副总裁、制罐事业部总经理 方春华

经过26年的发展，宝钢包装已在国内设有9个两片罐生产基地，以及3个建设中的生产基地。多年来，制罐事业部不断深入推进一体化管理，建立起以战略规划为导向、以组织机构为基础、以职责分工为载体、以管理制度为保障的“一总部多基地”管理架构，持续提升组织效率。

根据宝钢包装战略规划，事业部紧密结合两片罐业务发展与产能布局，做好顶层设计、完善体系架构、优化专业职能协同机制，发挥总部在资源、技术、市场和业务方面的中枢作用。统筹协调资源、市场开发、业务和产品分工等，加大对各生产基地的体系能力输出，有力支撑各生产基地均衡良性发展；各生产基地通过发挥区域优势，重点关注生产制造效率提升与成本控制，使总部和生产基地之间、各生产基地之间在资源协同、产品分工、生产效率、制造成本、技术支撑和客户服务等方面形成合力，上下联动、横向打通，发挥优势效应。去年上半年疫情期间，事业部通过销售一体化管理，积极整合两片罐产能、统一调配全国订单，充分发挥协同优势，两片罐产销量同比均实现增长，市场占有率国内第一，产能利用率也继续保持国内第一，呈现出良好发展态势，综合竞争力不断提升。

同时，宝钢包装信息化建设对“一总部多基地”管理的科学高效推进至关重要。近两年，建立起覆盖客户管理、生产运营等各环节的信息化系统，以云计算、5G移动应用等技术为运营管理环节数字赋能，有效优化管理流程，提升工作效率，降低管理成本，实现了总部与各生产基地的高效协同。

总揽全局强化监管

宝武清能上海宝氢总经理助理兼综合管理部部长 陶伟平

宝武清能成立以来，以全面加强党的领导为根本，以成为清洁能源行业引领者为指引，探索出以“总部管总、充分授权、合理依托、明确要求、强化监管”为原则的“一总部多基地”管控模式。

总部最重要的是从坚持和加强党的领导、明确职能和业务管理总体原则、划定红线底线等方面进行顶层设计和统一策划，为分子公司明确发展方向，为公司发展统一思想，凝聚共识，提升效率。各基地分子公司，通过充分授权积极提升公司运行、决策和执行效率。要强调依法合规管理，明确红线底线要求；强调抓好经营管理，明确核心重点要求；强调确保安全生产，明确运营管控要求。要加强对各方面重点工作落实情况的跟踪和检查，结合专项审计、体系审核、党委巡察、定点交流、领导述职、民主评议等形式，了解总部的管控要求是否真正执行到位、是否有效落地。

同一个宝武

创造员工职业发展舞台

宝钢工程宝华招标执行董事、总经理 谢安宁

在中国宝武和宝钢工程的统一部署下，自2019年5月至今，宝华招标已陆续整合了6家招标机构，招标规模由100亿元迅速提升至500亿元，形成了一总部、八分部的业务格局。肩负着中国宝武统一招标业务平台重任，面对6家业务形态、人员结构和文化背景各不相同的机构，几百家业主多样化的需求，宝华招标一直在思考如何有效把控风险、提质增效，实现“1＋1＞2”的整合目标。

规范操作是根基，质量管理是根本。围绕统一流程、规范操作的目标，宝华招标设立了“三统一、一穿透”的工作机制。其中，“统一的管理文件体系”和“统一的电子招标平台”规定了各区域用同样的工作语言交流，确保公司招标业务流程统一、规范、受控。“统一的资源共享体系”包括业务信息资源、基础设施资源等。分布全国的5000多位评标专家、20000多个供应商、60余间开评标场所，以及近万份历史招标文件帮助各区域顺利实施项目，快速提升业务能力。“一穿透”是指总部对分部的财务、人事和业务质量管理等一管到底，分部相关职能人员接受总部和分部双重管理。

对招标机构而言，人力资源一直被称为“不上表的最大资产”。人管好了，业务就能做好。宝华招标始终坚持以人为本，利用多基地的优势，积极为全体员工创造提升专业能力的平台。同时，制定了多基地人员互派、重大项目总部和分部1＋1主副岗协同、跨部门招标业务大讲坛等举措，下发《基地互派支撑项目部门及员工绩效评价细则》，各区域经验和做法在实践中得到充分交流和共享，受到了员工的欢迎。3年间，已累计互派人员52人次，部分员工还自发要求多次交流。

今年，宝华招标还尝试打破区域限制，将部分总部招标业务管理职能委托区域分部，最终实现业务管理复合一体化战略，按照比较优势，将各业务职能安排到最合适、最高效、最能实现公司战略的区域。

中国宝武的跨越式发展给宝华招标带来了快速发展的难得机遇，我们力争为集团搭建一个更具价值的招标业务平台，为各业务单元提供更加高效、规范的服务，也为公司各基地员工创造更为广阔的职业发展舞台。

强化企业文化建设

宝武清能商务营销中心副总经理 刘 昕

宝武清能目前共有17家分子公司，“一总部多基地”格局形成后还在不断发展中，这对公司管控能力提出了更高的要求。今年，在公司飞跃发展的时期，我有幸在公司总部挂职，在工作中对“一总部多基地”管理模式有了一些思考。

一是加强制度建设。各业务单元充分集中各自人力资源与智力资源，提前进行组织建设和管理制度的准备工作，完善总部管理模式，统一分子公司管理模式。二是加快信息化建设。信息化平台在实现加速全面覆盖的前提下，根据公司发展和管控新的需求，提前准备迭代工作，以减少管控模式过渡期对公司带来的影响。三是强化企业文化建设。通过规范各基层管理人员交流制度，合理安排“总部—基地”研讨、“基地—基地”交流等活动，加速文化融合。让分子公司人员充分参与到新制度、新信息化平台的思考和建设中，有利于提升公司整体凝聚力，在工作中展现和贯彻“同一个宝武”文化。四是夯实分子公司硬件建设。以“安全、可靠、增效、控本”为原则，结合下一步管控模式转变，增大对分子公司的基础投入，夯实部分分子公司的硬件基础，为公司下一步发展提供动力和资源支持。

提升治理体系和治理能力

宝武清能高级副总裁 蔡方伟

通过近两年的积极探索，宝武清能不断完善公司组织机构设置及总部、分子公司授权体系，以“总部管总、充分授权、合理依托、明确要求、强化监管”为原则，着力打造职责明晰、治理完善、管控合理、运营高效的管控体系。然而，随着分子公司数量逐渐增多，队伍逐渐壮大，“一总部多基地”管控方式上还存在一些短板弱项，管理及时性和有效性仍有提升空间。

下一步，宝武清能将以“双碳”目标为导向，坚持内整外拓，提升公司治理体系和治理能力，重点从五个方面持续优化完善“一总部多基地”管控体系。一是牢固树立安全意识。结合行业特性，强化各级责任者安全管理“红线意识”和“底线思维”，提升安全履职能力，促进安全管理体系整合融合。二是加强总部运营管控，提高战略投资、人力资源、资产财务、法务审计等职能管理质效。健全“充分授权、严格监管”的风险管控体系，持续提升合规效能。三是深化各基地协同共享，搭建多基地全体系“共享库”，纵深推进协同增效。优化维修管理模式，开展各基地同类设备维修对标。四是强化智慧化信息化能力。不断加强与公司业务发展及管控模式相适应的信息化建设，加快智慧运营中心及设备远程监测诊断系统建设。五是推动基础管理提升。结合党史学习教育“我为群众办实事”实践活动，大力推进基础管理标准化、规范化，打造一批花园式工厂，广泛提升员工获得感、幸福感、满意度，推动“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”的理念在各基地落地生根。