（上接第1版）

3 大力推进公务用车改革， 公务用车费明显下降

宝武党委强化政治引领，积极响应中央关于厉行节约、反对浪费的总体要求，成立由集团公司党委书记、董事长领衔的公车改革领导小组，将公车改革作为加强党风廉政建设、深化落实中央巡视整改、全面从严治党向纵深发展、推动企业高质量发展的重要途径。通过建立公车运行跟踪平台、车辆GPS应装尽装、分类改革等手段，大幅压减公车数量。集团总部经营和业务保障车辆从2015年底的87辆减至目前的10辆，并对改革所涉车辆进行了合规处置，相关司勤人员得到妥善安置。

改革见效益，集团总部公务用车费明显下降，2022年预算比2015年下降70％，年均降幅达15.5％。公务用车租赁费2022年预算比2015年下降61％。公务用车运行费2022年预算比2015年下降86％。

4 发挥集采规模优势，大幅降低差旅成本

随着集团联合重组步伐的加速推进，规模不断扩大，差旅活动激增。集团总部构建公务服务采购平台，建设“差旅小秘书APP”移动端，将差旅管理模式从传统的粗放式转变为精细化、便捷化和数字化的“平台管控＋专业服务”模式。

整合资源，开展集中采购，对接引入商旅行业航空、酒店、用车等细分领域最优供应商和差旅专业服务商，市场化谈判获取企业客户优惠政策，形成集中采购红利，降低差旅费用成本。创新差旅服务方式，通过“差旅小秘书APP”，为员工提供一站式差旅服务。优化财务管理模式，实现“出差申请—业务审批—集采预订—确认报支—财务结算”全流程系统管控。目前差旅整体集采率已超过70％，通过集采助力全集团进一步降低差旅费用。

5 盘活存量资产，提高资产使用效率

集团总部优化资源配置，加快存量资产盘活，提高资本运营效率和资本回报率。充分发挥产业园区专业化运营作用，将总部不动产包括常熟领导力中心、四元路地块等存量资产盘活，从集团固定费用补贴到自求收支平衡，提升总部固定资产使用效率。

从自身做起，集团总部大幅压缩北京宝钢大厦租用面积，优化宝武大厦办公大楼租赁方案，减少办公用房租赁费开支。提升办公大楼使用效率，按“谁使用、谁受益、谁承担费用”的原则，将公用资产的物业租赁费分摊到相关使用单位。

6 优化人力资源政策，历年积累逐年消化

集团承担的费用主要包括养人费用、离退休人员经费、征地工养老及一次性特别奖励金等，2015年至2022年集团本级承担的费用，占同期集团本级管理费用总和的44％。前期集团公司养人费用相关政策为提升子公司劳动效率、阶段性缓解生产经营压力、维护稳定起到了积极作用。

集团总部从国有投资公司的定位出发，不断推动管理变革，不再新增养人费用的规模，鼓励子公司通过更加市场化的方式优化人力资源政策，实现人力资源协同，提升人事效率。随着子公司专业化整合的推进，资产经营效率不断提升，盈利能力持续增强，历年积累的养人费用逐年消化。

7 坚持战略导向，加大研发和信息化项目投入

坚持战略导向原则，集团总部优先保障重大研发项目投入，研发项目必须符合集团总体战略发展要求和技术创新支持重点，主要聚焦核心技术攻关、综合材料解决方案、绿色低碳、智慧制造等方面。集团总部2022年预算研发投入，为历年来最高。加快数智化转型，提高集团数智化建设水平，持续加大信息化项目投入力度，强力支撑公司经营决策和穿透式监督，更大程度助力向国有资本投资公司转型和世界一流伟大企业建设。集团总部2022年预算信息化项目费用，约是2015年的3倍，较历年平均数增加135％。

当好“铁公鸡”，打好“铁算盘”。集团总部将继续坚持厉行节约、合理有度的原则，严控各类费用的增长。回归原点思维，按照零基预算的要求重新审视各项费用发生的合理性，非必要不开支。继续强化专业咨询服务费“一事一批”的管控制度，项目未经审批不列入预算。坚持对标找差，进一步优化办公大楼租赁方案。充分发挥宝武集中采购规模优势，挖掘潜力，继续优化和降低差旅费、住宿费、保险费等各项费用。按照国有资本投资公司定位，集团总部不断提高资本运作能力和创效能力，将资金用到有效投入上，创造价值。通过资源有效配置提升投资回报水平，优化融资结构大幅降低集团综合融资成本，加强税务筹划和财税政策综合利用，实现减税降费等，切实向价值创造型总部转型，为实现稳增长作出更大贡献。

精打细算过日子，集团总部作表率。在当前经济形势下，宝武要始终坚持“稳字当头、稳中有进”工作总基调，站到稳增长的高度来看“三降两增”专项工作，将它作为落实国资委“两增一控三提高”的重要举措。倡导集团上下坚持“一切成本皆可降”，强化全员成本理念，全面对标找差，持续提升效率效益，建立长期持久的竞争优势，引领行业发展，为实现宝武战略目标愿景贡献力量。