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时间回到2014年。因为产能过剩，全国钢铁市场步入寒冬。“没有不好的行业，只有不好的企业。外部形势再严峻，市场环境再不好，有的企业倒下了、躺平了，而有的企业却能够熬过去、撑下来，并且越来越好。”永锋集团将目光瞄准了全球，斥巨资与全球顶尖的咨询公司麦肯锡合作，将“精益运营”引入永锋集团。

2015年，永锋集团决心通过精益运营和革新转型，使公司真正完成一场脱胎换骨的变革，做到精益生产、精准操作、精细管理，改善生产经营各个环节和层面，提升企业经营绩效。

事非经过不知难。永锋集团精益运营推动初期，也出现过“两张皮”和“六重六轻”现象，即重展示轻改善、重业务轻学习、重个人轻团队、重局部轻全局、重指标轻管控、重安排轻亲为的现象较为突出。推进中甚至遇到了部分员工的不理解甚至抵触。比如，做“业绩对话”看板，需要加班加点做各种数据图表，有员工感觉增加了工作量，形成了额外的负担。

“精益运营就是一场革命，革命能否成功，既取决于公司顶层设计是否科学，也取决于全员的认知和参与，必须广泛发动、全员参与，上下都行动起来。”永锋集团董事长刘锋曾直言，公司推进精益运营的决心是坚定不移、毫不动摇的，希望在“十三五”后，永锋集团会成为中国钢铁界响当当的、有标志性符号的企业。

永锋集团首先对管理体制进行了顶层设计，成立了精益运营办公室，从各厂部选拔了一批骨干，作为公司和各分厂的精益运营持续改进专员（简称“持改专员”），专职督导公司和各分厂车间精益运营工作推进，全面负责项目管控、产线对标、模块建设、能力提升。围绕团队建设，开展各层级、各专业的系列培训，打造了一支近千人的转型队伍。同时重点建立了统一清晰的绩效考核机制，确保持改改善落实。

在专业层面，精益运营办公室贯穿副总以下各个层级，进行横向管理，提高了管理资源利用率，消除了以前项目结构垂直管理造成的各级之间沟通效率浪费。各厂部建立了专门的精益运营机构，并委派专人负责公司项目的落地和其它改善项目推进。各机关部室和分厂管理人员积极行动，集中到一线检查问题，并将整改意见汇总到精益运营办公室，由持改专员有的放矢检查督办整改。

精益化管理首要在标准化作业。2015年初，永锋集团为每个岗位、每名员工量身打造出规范的作业标准。坚持把标准化作业做深、做细、做实，通过推行标准化操作，全员形成言必谈标准、行必守标准、时时想标准、事事按标准做的好习惯。

员工是企业发展的基石。永锋集团各级管理者坦言，没有员工的自主改善，精益管理也就没有了根基。在永锋集团，细化标准、严格管理到了苛刻的地步，但员工早已习以为常，文化力、组织力、执行力内化于心、外化于行。上至公司下至班组，永锋集团每一项制度措施的出台都经过充分论证，并由干部员工讨论通过。各个部室、车间开展工作，也都先征求员工意见和建议。员工自己参与制订的制度执行起来更有说服力，机制体制运作就更加顺畅。

永锋集团积极鼓励基层员工立足本职岗位，通过运用精益工具、精益方法，用新方法、新思路去消除和改善现场。公司每年拿出上千万元奖励给提出改善、推动创新的员工，充分调动了一线员工创新改善的积极性。在基层班组，各种奖励通道全部打开。对最基层员工小的改善项目，永锋集团会根据效益大小予以不同的奖励。据了解，2015年，永锋集团员工岗位创新数量只有204项，到2021年时已达到29428项。

2015年，永锋集团吨钢降本增效60元，2021年吨钢降本增效已突破405元。推动精益运营工作以来，在设备没有增加和人员基本不变的前提下，实现了产量和能效的大幅增长，成本和排放的明显降低。当精益的理念被员工广泛接受，并落地实施，员工有了变化，企业也有了变化。“精益运营给我们带来了四个改变：现场环境的改变、指标效益的改变、生产效率的改变、自我能力和个人发展的改变。”一位持改专员感慨地说，以前开分析会，大家观点不一样，扯皮多，最后谁“官”大谁说了算，而现在数据、图表说话，谁解决了现场难题就奖励谁。

春秋时期齐国名相晏子封邑于齐河。《晏子春秋》中有句名言--为者常成，行者常至。精益运营永无止境，需拿出久久为功的韧劲。进入数字化时代，永锋集团加快动能转换，开启精益智能新阶段，并将八年的精益实践经验移植到了临港基地，该基地投产仅一年与齐河本部相比，年人均产钢增加了100吨，吨钢成本降低了160元。

走过二十年历程，“精益”助推永锋集团成为了钢铁业具有标志性的符号。现在，永锋集团进一步把“精益运营、精益智能”作为“十四五”期间三大战略支柱之一，相信只要驰而不息推进下去，必将引领永锋集团稳健迈进下一个精彩的十年。