▲黎明等领导春节慰问工地施工的职工
▲黎明（前左）在宝钢冷轧厂检查产品质量
▲黎明在宝钢现场
▲宝钢工程指挥部总指挥、总厂厂长黎明为3B焦炉烘炉点火
▲1986年7月1日，黎明参加宝钢二期高炉、烧结、焦化项目初步设计审查会
▲1985年9月15日，宝钢建设者庆祝一号高炉点火投产
▲1991年6月29日，宝钢二期工程投产仪式
（上接第1版）
人常常有一种自己也意识不到的潜能，但是若没有压力和动力，这种潜能或许永远不会变成现实的爆发力。那些年，黎明时时告诫宝钢人，一定要做出优异成绩，回报国家和人民投资的300亿巨资，鞭策全厂上下齐力为国家生产更多更好的优质钢材。于是，奇迹不断产生，二期工程的高炉、烧结、焦炉点火投产不到一年就全部达到设计标准，二期工程的冷轧、热轧、连铸更是提前一年全面达产！黎明深知这个速度的可贵和来之不易，但他更知道，现代市场的竞争不是比谁“块头”大，比谁数量多，而是比技术含量，比品种品质，比劳动生产率……他思索，如果宝钢身处日本将会是什么样子？又会产生怎样的效益？
这个理念，推动着宝钢这艘启航的巨舰，驶上一条浩瀚无垠的破冰之路！
革故鼎新
黎明与冶金工业结有50年的不解之缘，走出校门先在鞍钢工作了近20年，继而作为业务骨干被调去“三线”参加攀钢建设15年，积累了丰富的钢铁生产技术和企业管理经验。但经验是老企业的过往，宝钢的未来呢？
其实，未来的宝钢蓝图早就在黎明的脑海中清晰定格：国家建设宝钢不是为了生产“大路货”产品，宝钢不只是要与国内企业比，更要与世界上最优秀的钢铁企业比。宝钢必须生产出国家急需的、国内其他企业难以生产的、可以替代进口并可供出口的、能与世界先进企业产品媲美的高难度、高附加值产品……
正是这一个“比”字，将宝钢推上了对标世界最高水平的高速路。1990年元旦刚过，一支由黎明亲自组织、负有特殊使命的团队前往日本最大的钢铁企业--新日铁考察。“要想成为世界一流企业，首先要看看人家是怎么成为一流的！”黎明认为，这个命题的精髓，不仅限于产品、技术和经济指标，更在于管理理念、运行模式乃至体制架构。
派出这样的考察团，在当时并非寻常之举。人们可以接受洋设备洋技术，但管理是一种生产关系的体现，它同时包含着文化和意识形态。这个探求的过程，必定会碰触到人们思想上的禁区。
考察团走遍了新日铁的君津、大分、八幡等多个生产厂家，团员们注意到，凡是生产主线以外的枝枝蔓蔓全都看不见，就连像码头、运输、原料场、化验、打包这些生产主线的前后道工序也都分离给了社会，外包给了其他专业公司。这些专业公司沿着各自的专业主线开发发展，又延展成更多的产业大树……这才是社会化大生产的气派！
若要全面改革社会结构，需要生产力总水平的提高，需要所有企业都在追求效率的动因下产生出社会化、专业化的普遍要求。
黎明善于学习，勤于思考，敢于坚持，勇于担当。早在1986年，他就明确提出“企业不办社会”，断然拍板决定，成立企业开发总公司，将所有分散在各生产厂的所有辅助设施全部集中管理。不是放权而是集中，这似乎有悖于整个改革的取向。有人提出质疑：“这也算改革吗？”从来重实不重名的黎明，思路非常清晰：改革的实质是什么？解放生产力！把厂长从众多的额外事务中解放出来，不是解放生产力吗？把辅助设施集中使用，提高它的作业效率，不是解放生产力吗？
总“集权”一段时间后，相关领导、部门尝到了甜头：不再像过去那样总有员工盯着，或者讨要房子，或者要求涨工资，如今，所有这些事都集中归由专业部门处理。基层也尝到了改革的甜头：生产、设备出了问题，原材料断了档，只需一个电话打到有关部门。若因解决不及时而影响生产，直接追究对方的责任！
自此，宝钢义无反顾地告别了企业办社会的传统方式，集中精力轻装上阵。推行、完善社会化专业协作体系，保证了宝钢主业和辅业既分离又同步发展，这也成为宝钢现代化管理的一条重要经验。
“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”，这是1984年邓小平同志视察宝钢时的题词，也是为这条破冰巨舰下达的“航行指令”。遵循这个精神，宝钢大胆探索、实施了一系列重大改革，如国内第一家参照国外先进企业设置机构、定员定编，并实施人员动态管理（每年劳动效率提升20％）。宝钢人始终保持着清醒的头脑，深知“优势没有终身制”，以高度的危机感和紧迫感，提出了“发展第一，效益第二”的理念。黎明及其领导团队提出了影响宝钢长远发展的“三步走”科技发展战略，志在到2010年，科技投入率达到3.5％，科技成果转化率达到90％，科技增长贡献率提高到65％，综合技术水平赶上或超过当时世界最先进水平。
1990年4月，宝钢二期冷轧、连铸工程投产，热轧工程负荷试车，一、二期工程年产规模达到671万吨钢，但黎明并未就此止步，他提出，世界级钢铁企业的合理规模应该在1000万吨以上，现在国家每年仍需要大量进口电工钢、汽车板、镀锡板等钢材，为了满足国家经济建设的需要，为了全面赶超世界先进水平，宝钢应该在一、二期基础上再建设三期！然而，现实明摆着，要上三期困难重重：首先，国家已不可能再投资，宝钢能否自行筹措到足够的资金？第二，新建项目现代化程度更高，三期能不能达到国际先进水平？第三，在一、二期引进基础上，能不能以国内为主，自己设计、制造？
黎明提出要建设三期工程，许多人一时不理解，“宝钢小日子蛮好过，为什么还要折腾？”黎明和宝钢领导层一方面顶住压力，争取各方理解和支持；另一方面积极筹备，仔细策划，埋头实干。1991年1月1日，借助一号高炉易地大修动工的时机，由宝钢自筹资金的三期工程就此拉开了序幕。1993年12月23日，三期工程正式开始分批建设，至2000年6月全部项目建成投产。在宝钢三期工程竣工验收大会上，国务院副总理吴邦国说：“宝钢三期工程的全面建成，是我国社会主义现代化建设所取得的又一重大成就，对促进国民经济的健康持续快速发展具有重要作用。”此时，身在现场，已经离休的黎明欣慰地看到，心中的蓝图终于变成了现实。至此，国家投资300亿元，宝钢人还给了国家一个宝钢（上缴的利税），又为国家新建了一个宝钢（自筹资金建成的三期工程）。
严格苛求
1997年初，国外一家名列世界500强的钢铁企业进入中国市场，在价格上与宝钢正面交锋。黎明发了狠：“宝钢奉陪到底！”一番博弈下来，这家企业和另一家大钢企主动提出与宝钢建立定期会晤和协调制度，以便在钢铁市场和价格上进行友好磋商……宝钢以实力，赢得了与世界重量级对手的“平等对话权”。自能生羽翼，何必仰云梯！
人们或许不曾想到，为了获取这项话语权，宝钢整整奋斗了12年。
宝钢投产之际，也是国内与国际钢材市场逐渐走向一体化之时。黎明意识到，国内企业最大的优势是人工成本相对低廉，但这又往往被效率低下所抵消。
只要不出差，黎明每天早上7点上班，习惯先到厂里转一圈，事先跟谁都不打招呼，也不带随从。他随身带着一个小本子、一支铅笔，看到什么情况就记下来。一天，他在厂区里转悠的时候，发现几个员工正无所事事地窝着晒太阳。当天，他找到了相关负责人问责：“这些晒太阳的员工算什么工种？我看是‘太阳工’吧！”“上班没事干，说明岗位有富余，立马减员！”黎明抓住这种现象，每次会议都狠狠批评，不允许懒散的毒素在宝钢滋生蔓延！
宝钢一、二期工程，国家给了4万人的定员指标，刚刚进了3.4万多人，总厂就果断地关上了增人的闸门！“宝钢一、二期工程670万吨钢，就这么多人，要加要减，全在里面了。”谁曾想到，削减了20％的定员，厂内竟然还有闲人！黎明指示有关部门对现场的每个岗位进行劳动负荷的测评。每天的直接有效劳动时间（不包括准备时间）必须达到6小时30分钟，即80％的负荷标准，达不到标准的岗位予以撤并，岗位超员的予以裁减。
宝钢提出减员的时候，国内其他国有企业还没有这个概念，推进相当艰难。宝钢决策层顶住各方压力，坚决实施：一是减人先从干部自身减起，宝钢总厂副厂长从8人减少到3人；二是将减员和改革结合起来，创造性地将减员和提高在岗员工工资待遇挂钩，使减员成为员工自发的愿望和要求。
到1991年，黎明又宣布了一项决定：“按照新日铁劳动生产率，宝钢尚需精简2000人。哪个厂达到新日铁同类厂劳动生产率水平，就可以试行五天工作制。”1992年末，各单位先后全部完成精简定员指标。次年1月，宝钢在全厂试行五天工作制，成为国内第一家实行五天工作制的企业，比全国超先了整整两年半。
宝钢定员年年减少，产量却年年增加。到1998年，宝钢将一、二期4万人的定员减少到9918人，实物劳动生产率从1992年的218吨钢/人·年提高到1998年的680吨钢/人·年，达到世界先进水平。
在宝钢，黎明许多具有传奇色彩的故事都与一个“严”字挂钩。
“进入此门，请放弃一切自治”！宝钢总厂的大门上写着恩格斯的格言。在厂内，这句话的内涵就是“十个不准”和“标准化作业”。“十个不准”严厉到近乎苛刻的程度：不准在厂区内搞文体活动，不准在岗位上看闲书，有的岗位甚至不准摆放桌椅板凳……工人在岗位上的所有操作，都有极其严格的程序和详尽的标准来规范。
“苛求”，在宝钢建设之初便已推行。现代化对宝钢人的塑造也由此开始。
1994年8月4日，在黎明的拍板下，《宝钢日报》头版头条刊登了一则消息：宝钢出口美国的500吨钢管经用户检验，32％不合格率。用户提出：产品降级作价，并由宝钢承担所有检验和修复费用。这条消息令人震惊！从来视产品质量、工厂信誉为企业生命的宝钢，怎么会出现这样重大的质量事故？自己把这样一条负面消息刊登在一张公开发行、国外不少厂商必读的报纸上，对宝钢声誉会产生什么影响？
为建立起在国际市场上的良好信誉，宝钢作出了整整十年的努力。1984年一期工程尚在建设中，宝钢就成立了自己的进出口公司。1986年，宝钢第一批钢铁产品出口日本。此后，日本、韩国、美国等23个国家或地区的100多家公司开始认识和经营宝钢的产品。可以说，宝钢已经与国际接轨。但黎明考虑的是，宝钢必须以世界一流企业为赶超目标，要在一个更高层次上与国际市场接轨，因此，宝钢每年至少拿出10％的产品到国际市场上接受检验。
不合格钢管的这颗“雷”就是在这样一个大背景下爆炸的。黎明坚定表示决不“护短”：自我曝光、公之于众，对用户质量异议照单全收，并立刻制订整改方案……为了这一单的检验费和修复费，宝钢支付了相当于货款三分之一的巨款！
这是进入美国一级市场的“成本”。如此昂贵的代价，让宝钢汲取了深刻的教训：第一，引进了世界第一流的设备、技术和管理，并不等于一定能生产出世界一流的产品；第二，国际市场是买方市场，没有任何迁就和通融的余地，尤其是高端市场，一旦砸了牌子，重建信誉将极其艰难。这份沉甸甸的账单，恰似一贴良药苦药猛药，对准了产品以及由产品质量牵出的一连串的“病症”。
1996年，上海大众因钢板表面麻点问题连续4个月没有订购宝钢O5板，改用进口钢板。对此，宝钢某些职能部门竟然无动于衷：“我们的O5板是可以的，大众不要，还有其他厂要，只要货订出去就行了。”有人甚至认为O5板生产难度高、成材率低、经济效益差，是劳民伤财的买卖，大众不订货更好。这种糊涂认识，贻误了公司经营决策的战机，使宝钢几乎丢掉了上海大众这块势在必得的市场份额。6月18日，黎明获悉后愤然批示：“桑塔纳轿车厂停止向宝钢订货，这是宝钢建厂以来最大的事故，要在宝钢1996年大事记上记下一笔，永志不忘……”黎明要求全体员工警钟长鸣，举一反三，进一步树立质量意识、市场意识、忧患意识和用户满意意识。冷轧厂先后找出108个影响O5板质量的因素，并制定整改措施。操作人员改变“质量过得去，产量最重要”的意识，把质量真正放到了第一位；设备人员从保证不出故障，改变为保证设备功能完好、提高设备精度；管理人员从“谈O5板色变”，改变为努力推动生产O5板。当年年底，宝钢终于召回了上海大众这个用户，赢回了一度失去的市场。
黎明不容迁就的高标准、严要求，看似“狠”了，甚至有点苛求，却是建立在对人的潜力充分信赖，对客观事实的准确判断之上。也正是黎明的严和狠，令宝钢越来越自律，越来越自信。宝钢职工也分享到了企业发展的成果，实现了由黎明提出的到20世纪末实现每人“一套房、一辆车、一万元（美元）”的梦想。
1998年，在冶金战线转战了整整半个世纪的黎明，从宝钢离职休养。黎明及其领导团队的政治担当和战略眼光，激励着一代又一代宝钢人，为完成党和人民赋予的历史使命奋勇前行。
（文章转自《宝武历史人物故事》）
