黎明

曾任冶金部副部长、党组副书记，宝钢工程指挥部总指挥、宝钢总厂厂长、宝钢集团董事长等职。他亲历宝钢建设、发展、壮大的历程，在他的主持下，宝钢一、二期工程建成投运并达产，三期工程各项目陆续投产，宝钢成为我国第一个千万吨级的现代化钢铁联合企业，在劳动生产率、产品质量、企业信誉、企业文化建设等方面达到世界一流水平，宝钢人以宝钢道路、宝钢模式、宝钢成就，充分验证了邓小平同志“历史将证明，建设宝钢是正确的”英明决策和科学预言，建立起做大、做优、做强中国钢铁企业的道路自信。宝钢的“85·9精神”传承至今，成为引领宝武人铸就强大的精神基石。

黎明为宝钢三号高炉动工剪彩

宝钢投产十年中外记者招待会

临危受命

1983年8月，黎明受国务院委派到宝钢工作，可谓是临危受命：宝钢一期工程建设进度严重脱期，国务院要求加快工程进程。当国家以前所未有的300亿元巨额资金投资建设宝钢之时，宝钢的历史使命和战略定位就已确立：中国亟需有一批世界级企业迎战业已展开的国际竞争；宝钢成败的关键是：300亿元先进装备必须尽快、按时转化成技术、质量、成本的综合竞争优势。

赴任前，黎明在冶金部工作，他当然清楚地知道，作为新中国改革开放后的第一个特大引进项目，也是中国冶金建设史上规模最大的工程，宝钢在过去四五年间已经经历了抢建、停建、缓建、续建的曲折和反复，他深知自己肩负的是千斤重担，是党和人民的期盼与嘱托。

宝钢一期工程分为一、二、三级多个单项工程。像4000立方米大高炉系统这样的一级项目有30个，像年吞吐量为2000万吨的码头工程那样的二级项目有230个，再细分为较小的三级项目有1150个，其中任何一个项目脱期，都会影响工程的整体进度。新中国成立以来,国家基本建设领域长期形成了一套以总投资为中心的计划管理体系。采用这种模式的初衷是通过投资额考核来推进工程建设进度，可实际情况往往是投资超额了，工程进度却跟不上。

上任整整一个月，黎明没有公开讲过只言片语。“总指挥在做什么？”宝钢上上下下议论纷纷。

总指挥每天在厂区内巡视，几乎走遍了工地每一个角落……一个月下来，一张厂区立体地图清晰地呈现在黎明的脑海里。此时，外方正式向中方提出，按照国务院正式宣布的宝钢投产日期--1985年9月来计算，宝钢工程的实际进度已经脱期3个月，距离“85·9”只有两年了。时间迫在眉睫，刻不容缓，“要一个一个工程项目来算进度账”，黎明深入工地开展调查研究，和指挥部的同志们一起逐个检查了1000余个工程项目，列出了工艺铁路、长江引水、航政设施等七大工程难点，找出了脱期的症结关键所在：落后的工程管理模式。

针对多年形成的固化思维模式，黎明点燃了上任之后的“第一把火”：通过《宝钢战报》（《宝钢日报》前身）揭开工程建设内幕，把脱期项目、脱期时间和责任单位毫无保留地予以公布，同时提出：引入先进的“以工程总进度为核心”的工程管理模式。设定“85·9”投产日期这道“后墙”，按照钢铁联合企业生产流程，制订了一份全新的系统工程总进度表，作为编制计划、设备订货、材料供应和施工安排的依据，精确安排生产流程和工艺之间的衔接。规定单项工程验收需经单体试车、联动试车和设备功能考核三大程序，全部合格方可移交生产。同时，坚决实行“五小工程（指各区域的仓库、小机修、办公室、食堂等小项目），环保装置，生活设施，周边绿化与主体工程同步建成”的竣工验收标准，不搞简易投产。

面对浩大繁复的工程，黎明及其领导的宝钢工程建设团队紧紧铆牢工期、质量、投资三大目标，专注管理和技术创新双轮驱动，势如破竹，不仅保质保量地赶回了拖延的3个月工期，甚至还提前了半个月，实现了“工期确保、质量提高、投资不超”的目标。1985年9月15日，宝钢一号高炉点火。当36束火把被投进炉膛，升腾而起的是多少人多少年钢铁强国的梦想……宝钢一期工程的炼铁、炼钢、初轧在一周之内顺利投产，这在国内没有先例，在世界上也堪称佳作。然而，在黎明看来，这些还远远不够，他思考的是，宝钢如何能在最短的时间里，产出足以回报国家300亿元投入的效益？

黎明习惯搜集外界评论宝钢的资料，尤其是对宝钢提出的各种质疑，如有的认为宝钢是“用金子堆成的现代化”，有的认为“宝钢的变革是逆势而为”……黎明很注意看这类资料，因为它们像一贴清醒剂，让人时刻保持清醒，让人不敢懈怠。黎明从不讳言宝钢是花钱买了一个现代化：“人类已经达到了现在的文明程度，为什么汽车不坐坐牛车，非要从中世纪开始？问题在于，你买来的现代化能不能变成自己的，有没有本事驾驭它实现腾飞？” （下转第2版）