张勇摄

■马钢记者张 泓

五月的武钢有限，满目葱茏，生机勃发，在这片写满了光荣历史、创造出诸多奇迹的钢铁热土，此时正在上演一场没有硝烟的“解放战争”，解放思想、解放手脚、解放活力，释放出源源不断的经营动力。

去年底以来，武钢有限在宝钢股份党委的领导下，贯彻党中央要求和集团部署，担起“国有企业机制突破”的重大使命，以市场化为核心，实施模拟经营变革，打了一场漂亮的机制变革解放战争。

模拟经营变革自今年初推出以来，武钢有限基层活力被充分调动，经营业绩稳步向好，盈利逐月改善。更为重要的是，全新的体制机制让积极因素充分涌流，让创造活力竞相迸发，广大员工们对于未来的信心得到了极大增强。

从“指标化”到“市场化”

曾几何时，KPI评价方式对于武钢有限提升系统效率、改善生产经营起到了积极的效用。然而，随着各项指标渐趋瓶颈，加上市场形势的变化，KPI评价方式的局限性和不足逐步凸显，各生产单元过于关注各项KPI指标本身，对实际经营情况关注度不够，提升效益的压力也在传递过程中遇到了“中梗阻”。

效率是机制变革的试金石，机制变革是效率的杀手锏。在这样的背景下，在钢铁市场“严冬”的倒逼下，武钢有限积极推进模拟经营变革（内部市场化），即把工序内部变成一个个经营体，把上下工序变成内部市场化的经营关系，把业务管理部门变成通过提供服务创造价值的责任体。

从“花公司钱，做岗位事，赚固定工资”的成本中心变成了“花自己钱，办自己事，挣自己钱”的经济实体，充分激发了每个经营环节、经营领域、经营主体的活力，并将这种机制传导到每个岗位。

“机制不活、效率不高，导致经营活力不足、盈利能力不强，这是我们缺乏竞争力的根源。而模拟经营的本质是在公司内部以厂部为单位引入市场化规则，实施以利润为中心的激励机制，对于解决KPI模式不适应市场竞争的问题可谓‘对症下药’。”武钢有限运营改善部部长吴伟坦言，一开始提出内部市场化运营，大家心里也有过抵触情绪，一方面怀疑实施方案是否能够落地，另一方面也担心自己的收入会跌入低谷。

只有犯其至难，才能图其至远。自今年1月起，武钢有限正式在炼铁厂、炼钢厂、条材厂、热轧厂、冷轧厂、硅钢部6个厂部和能环部、运输部2个业务部门开展模拟经营，采取全口径投入产出比为导向的市场化经营模式。各厂部深入学习宣贯公司模拟经营变革要求，结合自身实际持续优化内部模拟经营实施方案，层层分解厂部、分厂（产线）、作业区、班组、员工的模拟经营评价细则。员工收入与利润挂钩，上不封顶、下不保底，收入差距的拉大，让员工主动从关心指标到关心利润、关心成本。

几个月的试运行效果虽然还不完全具备说服力，但无疑武钢有限已探索出了一条国企体制机制改革的新路。1月份，单位间人均组织绩效奖差距达到6541元，创武钢历史上单月最大值；2月份，单位间人均组织绩效奖差距3760元；3月份，单位间人均组织绩效奖差距5667元。收入差距的拉开，让广大干部员工看到了努力的方向，也激发了大家积极创造价值的活力动力。

从“开门红”到“两眼黑”

一季度，热轧厂广大干部员工从“开门红”到“两眼黑”，以及之后“知耻后勇”逆境翻盘的表现，是武钢有限模拟经营初见成效的一个生动缩影。

元月份，按原KPI评价热轧得分105.3分，人均绩效奖励2790元，大家都高兴地以为实现了“开门红”。但由于热轧商品材全面亏损，模拟经营评价，热轧元月份模拟利润亏损1.99亿，人均组织绩效不仅不能奖，还应该被考核，人均绩效扣款4543元，全体干部员工瞬间“两眼黑”。

两种评价模式表现出冰火两重天的结果，进一步凸显了现场与市场脱节、管理与经营脱节的尴尬现状。模拟经营首月遭遇“滑铁卢”，也引发该厂上下的深刻思考。在打开报表进行深入分析后，他们发现产品同质化严重、工序成本高、质量损失大、经营机制松散僵硬等原因，导致作为经营主体的热轧厂严重缺乏竞争力。推行模拟经营机制变革，势在必行。