■记者王震亚

宝钢股份的一体化支撑，对山钢莱芜基地来说，是一次重大机遇，是一次战略机遇，是一次历史机遇。

宝钢股份的集中一贯制管理模式，非常适合莱芜基地目前的经营形势，也是莱芜基地打破瓶颈、取得高质量发展最有效的手段。

能够快速汲取宝钢股份的管理经验，表明莱芜基地具有开放、不断自我更新、自我变革的精神。

而能够将自己的管理精髓快速施与，表明宝钢股份的管理体系，在历经几十年不断吸收、借鉴全球领先的生产和管理技术后，其内核日益紧密、表述逻辑完整、实施简洁有效，对提升中国钢铁业的竞争力具有普适意义。

“我们急需一股力量”

1969年11月，济南军区司令员杨得志从一架直升机上俯瞰莱芜赵家峪，这里是八百里沂蒙和四百里泰山结合部，虽山峦掩映，却有矿有炭、有水有电，中间一块坳地，特别适合按国家三线备战要求建起一座钢铁基地，既能“建起来”还能“藏起来”。

铁匠出身的将军知道，山区建厂，难度将是难以想象的，但天降大任、时不我待，按照毛主席一首词中所说--多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕。

这沉默的荒山，正急需一股力量，锤砸钎凿，移山填壑，以无量之热血与牺牲，一步步把荒山变成工厂……

今天，到访莱芜基地的人，都会聆听到杨得志“空中勘址”的故事。人们特别还记得他常说“不光要甩开膀子干，还要开动脑子学”“好铁要经三回炉，好书要经百回读”。

“吃苦第一”的创业精神、热爱学习的开放意识，让莱芜基地这个远离海洋、初创时产量不足30万吨的小钢厂，能够不断创业、不断汲取，虽扎根深山却能一步步崛起。到2005年时，钢产量突破一千万吨，拥有型钢、特钢、板带、建材四大类，多项“中国名牌”产品，在国内外大型工程、海洋石油平台、风电等领域拥有广泛客户。

今天，我们漫步群山中这片略显老旧的厂区，听说他们的冷轧薄板厂能轧制厚度为0.22mm的薄钢板时，还是相当令人惊讶的。

然而近几年，受市场行情和行业周期变化影响，莱芜基地因生产区域“较小、较散”、生产效率“较低”、拳头产品“较少”，市场竞争力不强，企业生产经营遭遇困境。怎么办？

回顾建厂54年来经历的每处坡坡坎坎，莱芜基地很自然地想到--

“这种时候，我们急需要一股力量，来帮助我们快速地改善绩效，走出困境。”山钢股份党委副书记、总经理，莱芜基地党委副书记、总经理吕铭说。

今年1月1日，宝钢股份开启对山钢日照基地的协同支撑。到百日计划结束时，日照基地实现扭亏为盈，效果非常明显，制造、运营等都发生了很大变化，各项指标不断向好，经营业绩逆势上扬。5月24日，宝武党委书记、董事长胡望明提出：要把山钢日照建设成为我国钢铁工业由大变强的标志性项目。

因此，莱芜基地决心“不等不靠，主动上门请教，请求宝钢股份给予一体化支撑。”

“对莱芜基地的协同支撑，宝钢股份是没有义务的，是我们主动要求的，我们是被协同方、被支撑方，是最终受益的一方。”

4月16日，宝钢股份正式启动对莱芜基地的一体化支撑。

快！快一点！再快一点！

集团公司、宝钢股份对莱芜基地的协同支撑非常重视，主要领导亲自部署、推动，并且多次到现场调研，充分交流研讨，一起研究解决莱芜基地的短板问题。

4月16日，启动大会后不到24小时，宝钢股份和莱芜基地就把双组长制、协同目标、组织原则及第一批75个支撑项目确定了下来。围绕成本、效率，包括营销、采购等专业领域，开门见山，直奔主题，切中要害，行动非常迅速。

战危机、谋发展。搁置争议，迅速落地。不到一个月，你来我往的双方交流就达到了近2000人次。在协调过程中，大家认识到位、思想统一、步调一致，不断在奔跑中调整姿势。

兵马未动，粮草先行。运输物流是钢企粮草先行的大动脉，而从上海到莱芜至今还没有直达的高铁，需要到济南或泰安后，再赶一个多小时的车程。

宝钢股份运输部在第一时间绘制“作战表”与“路线图”，以高铁时刻表的严谨精准态度，推动莱芜运输物流降本。双方精诚协作，共同细辨堵点、深挖潜力，确立了物流降本12个项目，其中包括矿石物流业务协同、降低铁路机车油耗、采用利旧摇控机车降人工及油耗、自产废钢待加工日日清、优化废钢加工标准尺寸、提高焦炭直送卸料槽比例、减少铁水温降等项目。莱芜分公司物流部经理翟大强向记者介绍：“我们预计年度效益可达1.35亿元。”

在采购端，莱芜基地在宝信软件支撑下推进基地PSCS系统建设，会同欧冶工业品策划“考核一致、反向倒逼”降本方式，推动资材备件采购成本吨钢降低30元，同时与宝钢股份采购中心协同，降低大宗原燃料成本。

在营销端，双方协力破除传统营销模式，莱芜基地向宝武特冶与宝特长材供坯的渠道已经打通，双方持续提升莱芜基地终端化和近地化产品销售比例，提升营销创效价值。

在制造端，炼铁厂党委副书记、经理李强笃告诉记者，莱芜基地炼铁工序5月份通过炉料矿料结构优化，一个月创效576万元。

年轻的炼钢厂党委副书记、经理高山介绍，通过减少LF精炼比例、提升RH直上比例，莱芜基地炼钢效率明显提升；煤气回收吨钢提升5m3，干熄焦蒸汽回收达到宝钢股份水平，发电机组负荷率提升了10％。“宝钢股份正在帮助我们由8座转炉加1座电炉（8＋1）优化至6座转炉，这将是一个效率、效益的重大突破。”

在宝钢股份支撑下，环保能源部快速成立课题攻关团队，推进错峰用电降低上网电量，累计增效876万元；提高燃气机组发电效率，增效860万元/月；转炉煤气回收实现提升5m3/t，月增效270万元。

吕铭说：“这次支撑就体现在‘快’字上，我们比较着急，宝钢股份的同志也比较着急，大家都想尽快见效，尽快把莱芜基地搞好。”

“非常适合我们当前所需”

5月中旬，宝武融媒体中心记者到访莱芜基地，2天时间马不停蹄采访了25名干部、职工。其间，恰逢公司开展关于“一体化协同支撑”的大讨论，所以每一位受访者来到记者镜头前时，都不约而同收起了准备好的材料，“我们可以丢开稿子，你随便问，我会认真答，尤其是谈到对这次支撑的认识，我会告诉你我的切身感受。”

一开口，就能感受到他们对宝钢股份管理精髓的认识简洁、明快，“集中一贯制管理，集中是形式，一贯是灵魂。”“质量是生产出来的，不是检验出来的。”“要将质量管理优质意识融入产品设计、生产制造全流程，融入每名职工‘血液基因’，形成一种行为习惯和思维方式。”“从人、机、料、法、环各个环节，每个要素入手，全流程提升产品质量。”

品质保证部经理吕富强认为：“宝钢人做事情的劲头，就像是好学生要冲一百分。我们莱芜人也想当好学生、冲一百分，所以我们特别关注宝钢人是如何思考、准备的，这里面的细节大有说道。”

物流部经理翟大强说：“莱芜基地自2000年导入学习型组织，2014年引入精益管理理论，这些年我们也做过很多事。但是通过这次支撑，我们发觉还有不少没有做到过，比如算账。历史上我们也推过‘算账经营’，但是如何算大账、算小账，我们没有着力构建以财务为中心的经营体系，构建全流程成本分析模型，特别还要‘统一对标语言’，所以好多账我们其实就没算明白。”

特钢事业部党委副书记、总经理袁本明，正忙着往宝钢股份派第二批学习团队：“学习也要有宝钢人PDCA加认真的劲头，这是我们比较欠缺的地方。所以我们不允许简单地看，而是要跟班学。回来后要解决两个问题：将来怎么干？将来怎么管？从而解决我们以前没有干好，以前没有管好的问题。”

莱芜分公司总经理助理、生产管理部经理王键直言，一体化支撑开始时，他压力很大：“上一年，我们吨钢人工成本比日照基地高了整整143块钱，想想差距太大了，就担心根本学不了。”一体化支撑的第一个月，各方面数字汇总上来，初步估算效益2600多万元。他感觉信心有点了：“这样，我们计划从4月份到年底，能降8到10个亿成本，从算账经营各个环节的数据来看，我们有信心实现这个目标。”

但是王键接下来的谈话，很出记者意外：“我的担心却更多了，因为接下来是怎么全面学习宝钢股份的集中一贯制管理，这是莱芜基地一项重大改革。单点的技术学习不是特别难，但要学管理精髓，那不是一天两天的事情，所以最近压力空前大。”

莱芜分公司总经理助理，板带厂党委副书记、经理孙正旭认为：“我们的短板不在地域上，而在思维上。我们要拥抱集中一贯制，首先就要减少管理上的冗余，因为冗余就有壁垒，壁垒就有缺陷，缺陷就有制约。一体化支撑一个多月来，这个‘堵点’我们大家都意识到了，消除壁垒，效率就会提升。所以宝钢股份的集中一贯制管理理念，非常适合我们目前的形势，对我们打破瓶颈、优化产线、指导市场接单有很强的借鉴意义，也是我们赢得生存权利和未来高质量发展最有效的手段。”

吕铭表示，一个月来的支撑取得初步成效，企业上下恢复了信心。在当下环境里，这信心弥足珍贵。5月，在与宝钢股份沟通后，分公司又梳理新增了10个支撑项目。宝钢股份的一体化支撑对莱芜基地来说，是一次重大机遇，是一次战略机遇，是一次历史机遇。我们只能以开放的姿态，不回避矛盾、不掩饰问题，实事求是、坦诚相待，把我们的缺点和不足充分暴露出来，才能取得进步。

谈到这里，吕铭将企业的历史点滴同当下作了一个表述上的链接：“就像历史上多次创业、突破一样，我们又到了要破除自身桎梏的时候了。”

“天下武功，唯快不破，不是谁在要求我们快，而是我们没有时间等！要在这次钢铁业大调整中生存下来，我们就要有破釜沉舟的决心和勇气。”

“所以，对于这次宝贵的支撑，我们的心情是：一百天太久、只争朝夕！”

（图片由谷风、莱芜基地提供）