近年来，在集团公司的领导下，各子公司不断加快改革发展步伐，创新和改进管理方式，提升现代化管理能力，促进生产经营实现高质量发展，为宝武创建世界一流企业赋能。
本版推出“管理万花筒”栏目，展示近两年部分单位对外申报管理创新成果获奖案例，相互学习借鉴，积极对标找差，共同进步提高。
一个企业快速、高质量发展，离不开战略合作伙伴的加持。同时，协作供应商专业化发展也会支撑钢铁主业高质量发展，相互成就、彼此赋能，让双方都更加具备市场竞争力。宝钢四十多年的协作管理实践证明，以“集中一贯、专业化分工、社会化协作、共同提升钢铁生态圈整体竞争力”为核心的协作管理模式为企业的生产顺行提供了坚实、稳定的基础。
结合工程建设和生产运营初期“一厂管一厂、一部保一部”的延伸管理要求，宝钢股份湛江钢铁在传承宝山基地的协作业务管理体系、基本要素、协作策略的基础上，将宝山基地优秀的管理成果和经验移植到湛江钢铁。同时，结合湛江地区社会化协作资源，对协作业务管理机构、协作业务管控模式、协作方式等进行了变革和创新，以期打造与“简单、高效、低成本、高质量”的绿色梦工厂相适应的协作管理体系。
一、协作管理创新的背景
协作管理创新与实践的“湛江模式”是“逼上梁山”
十年前，宝钢人胸怀钢铁报国的初心，肩负二次创业的使命，挥师南下湛江，目标就是要建成梦工厂、打造梦之队。要实现这个目标，必然需要一支专业能力强的协作队伍。但放眼一看当时的东海岛，十里荒滩，农耕渔作……再看整个粤西地区，方圆百公里没有成熟的劳务市场、没有成熟的工业配套企业。工业基础薄弱，配套资源匮乏，在这样的条件下怎么建设世界一流梦工厂？为此，必须要转变观念，调整思路、主动破冰。要想办法让优秀的资源“不远万里”主动加入到这份事业，就必须从“你配合我实现目标”变成“我们一起来创造奇迹”。在这样的思想主导下，湛江钢铁构建起“价值同向、文化融合、合作共赢、并肩发展的伙伴式合作关系”，将“简单、高效、低成本、高质量”的发展理念一以贯之，为打造世界最高效率的绿色碳钢制造基地而同舟共济。
协作管理创新与实践是建设高质量协作生态圈的要求
现有协作模式已不能满足未来宝武快速、高质量发展的需求，专业协作变革势在必行。随着中国宝武迈入“超亿吨”绿色发展新纪元，重新审视钢铁主业专业协作管理模式，开展“专业协作管理变革”，是中国宝武勇担新时代国有企业使命责任、持续推动高质量发展的现实需要，也是进一步完善企业治理体系、提升治理能力，成为全球钢铁业引领者的必然要求。
二、湛江钢铁协作管理创新具体实践与主要做法
针对集团公司提出的专业协作管理变革的要求，湛江钢铁紧紧围绕“一个”目标--打造世界最高效率、最具竞争力的绿色碳钢制造基地，对标国外钢厂，三高炉系统全面达产后，全口径（正式＋生产协作效率口径）人均年产钢量＞1400吨，达到世界最高效率水平；聚焦“两条”主线--极致效率和极致成本；关注“三个”维度--供应商、人员、合同，以三高炉系列项目建成投产为契机，对协作业务五大边界（业务、人员、资产、责任、管理）进行重新梳理和明确，在全公司范围内推进供应商业务整合，消除“低、小、散”，按下新增供应商“暂停键”，新增业务由现有供应商队伍覆盖，追求规模化、专业化。从公司层面规范协作合同管理，全面推行商业模式变革；推行“四同”管理；策划效率提升举措，形成协作管理变革推进方案。
（一）梳理完善协作业务边界，明确协作管理体系的基本原则和职能定位
对协作业务的五大边界（业务、人员、资产、责任、管理）进行了重构，让复杂的边界简单化，边界更加清晰；让多头管理集中化，管理更加高效；让专业优势资本化，风险更加可控。
1.明确业务外委原则，建立业务边界地图
（1）明确协作协作业务外协原则：主作业线、重要作业线的操作、点检以及业务、技术、管理，由湛江钢铁自己承担。非核心钢铁专业领域的专业化能力强或社会化程度比较高的业务由专业协作单位承担。
（2）遵循“七不”外协：法律法规不允许协作的业务不外协、安全风险高的业务不外协、产品线直接影响产品质量的业务不外协、涉及核心技术秘密或成本管控的业务不外协、职能业务不外协、技术业务不外协、管理业务不外协。
（3）建立协作业务图，明确哪些业务是宝武生态圈单位应整尽整业务，哪些业务是社会专业协作单位业务，体现专业优势，发挥规模效应。
2.明确人员边界，强化协作人员总量控制，落实协作人员管控策略与手段
（1）明确协作人员边界，统计范围按照生产协作（含产成品仓储、物流）、检修协作、后勤服务协作三类从事现场作业的作业长及以下员工。
（2）协作人员需求实行统一配置，按照谁用工谁管理的原则落实安全管理及考勤要求。
（3）按照全覆盖、无盲区的原则，落实协作人员配置，所有的协作人员按照合同一一对应，同时与协作人员劳动合同单位一一挂钩，并与公司一卡通系统勾连，具体分三个层次：
①以供应商为载体生成虚拟合同，设备检维修协作以及生产协作作业层以上管理人员挂靠在虚拟合同下；
②以作业合同为载体，生产协作作业层人员、后勤协作及BOO项目人员挂靠在作业合同下；
③分包业务按照分包合同落实在主合同分包供应商下（分包供应商必须备案通过）。
3.理清资产边界，聚焦“专业化、市场化、规模化”，创新采用了BOO（建设、运营、拥有）商业模式。
（1）为有效发挥协作供应商的专业特长，鼓励协作供应商带着资金、专利、人才来到湛江钢铁，共同打造高质量生态圈，按照“谁投入、谁受益；共投入、共受益”的原则，明确分享比例，建立利益分享、风险共担机制。
（2）明确BOO模式的引入原则
①宝钢先前没干过、不具有技术优势和竞争优势的业务，且与产品线质量关联度不紧密。
②社会已有成熟技术优势和规模优势的专业，专业化能力和成本竞争优势比自己干强的业务。
（3）落实BOO项目分层分类管控，健全管控机制，给予协作供应商更多自主管理的空间和资源，并帮助协作供应商制定自身业务发展规划，通过集中资源，加强管理、技术力量配备，形成专业化能力，发挥专业特长。
4.实施管理边界重构和流程再造，体现公司统筹策划职能，实现管操分离。
（1）在汲取宝钢股份宝山基地协作业务管理经验的基础上，组建了协力管理部，明确了协作业务统筹策划、归口管理的职能定位。
（2）明确了专业管理部门专业支撑、专业管理推进、督查及专业合同签订职责。
（3）明确了作业管理部门承担现场作业管理（生产、质量、安全）、基础管理、人员队伍管理以及作业合同签订职责。
（4）重新梳理了协作业务关键业务流程，涵盖了协作项目立项及采购服务方式流程、协作供应商准入流程、协作预算编制审核流程、协作合同谈判、报批、签约流程、协作费用计价标准制定发布流程等各主要业务。
（5）实现了“六个”统一，即商业模式统一策划、协作服务统一采购、协作供应商统一管理、价格标准统一制定、协作人员统一管控、协作费用统一管理。
5.强化责任分工、落实责任管理、重塑责任边界
（1）进一步细化明确归口管理部门、专业管理部门、作业管理部门的职责范围和内容，落实责任分工。
（2）按照职责分工落实分层管理，同时，明确分类管理要求：业务外委，责任不外委，谁委托谁负责。
（3）所有协作项目都必须落实项目单位，由项目单位立项申请，承担作业管理部门的职责。
（二）规范供应商管理，让专业的人干专业的事，建设成为值得信赖的战略伙伴
按照“专业化、市场化、规模化”的原则选择供应商，在专业化方面，湛江钢铁选择行业内具有专业特长和技术优势的企业；在市场化方面，直接让社会业务覆盖企业业务；在规模化方面，选择综合能力强、具有规模化优势的成熟企业。通过动态管理、过程评价、持续优化，培育和促进协作队伍与湛江钢铁形成价值共同体。
1.协作供应商集中归口管理
（1）协作供应商准入标准统一，分层、分类建立了设备检维修协作供应商管理库、生产协作供应商库、后勤协作供应商库、协作分包商库，每年动态管理，确保使用规范。
（2）严格把控好供应商库的集中度与竞争性的辩证关系，与具有专业优势、规模效应、经营稳定、与湛江钢铁管理要求匹配程度高的协作供应商合作，每个专业的供应商数保持在2-3家，维护供应商库的合理结构。
（3）供应商评价模型统一、考核评价集中管理，围绕过程业绩、能力素质、管理提升三个维度设计协作供应商评价模型，跟踪协作供应商所承接业务是否满足安全、环境、进度、质量、效率、费用等方面要求。
（4）根据评价结果确定与供应商合作策略，评价结果与供应商使用相结合，与承担业务的范围和激励挂钩。
2.协作业务价格标准统一制订
（1）梳理制定价格标准，实行统一管理和集中发布。每年发布公司协作通用项目价格标准及协作人工计价标准（如有调整），同时梳理制定各专业协作业务计价标准，成熟一项颁布一项，动态维护并持续优化。
（2）已建立的标准共12个大类、100中类、2082个小类，涵盖协作业务的80％。
（3）规避了各合同签约单位的价格差异，确保同类业务价格的一致性。
（4）通过标准的建立，将由人说了算转变为由制度说了算，规避了由于市场竞争不充分带来的价格风险和招标竞价底价制订的人为标准不合理因素。
3.按照“管、教、养”的方式，持续优化提高，加强供应商培育
（1）优化合作模式，给予协作供应商更多自主管理的空间和资源，推进按量计价和总包计价，通过集“管理、操作、点检、维修及资材备件供应”于一体的项目总包、BOO/ BPO模式，丰富协作业务内涵，为协作供应商提供发展事业的舞台，从而实现共同成长。
（2）提高业务集中度，发挥规模效应，提升专业能力，根据供应商年度绩效评价结果，按照优胜劣汰的要求，提高优势供应商的业务量，同时，新增业务覆盖的原则落实业务资源配置，形成规模效应，通过集中资源，促进协作供应商加强管理、技术力量配备，形成专业化能力。
（3）建立共享共赢激励机制，形成价值共同体，鼓励协作供应商在岗位降本、基础管理提升、员工技能提升以及“智慧和节能”投入等方面开展创新性研究和吸纳研究人员，主张遵循“合作共赢、成果分享”的原则在合同有关条款中予以体现，以期与协作单位协同发展、共同成长，进而培育、促进协作队伍与公司形成价值共同体。
（三）以效率驱动为前提，以成本优化为重点，推动各项管理变革
效率是湛江钢铁的生命，必须牢牢抓住“效率”这个牛鼻子，牵引每个奋斗的细胞，将原有的博弈状态转化为同向共赢的崭新格局。具体为：政策引领，全面开展商业模式变革；注重战略供应商培育，推进规模化发展；聚焦区域化，推进同区域同供应商业务整合；关注系统性效率提升，推进跨区域、跨专业拉动；推动协作供应商内部机制变革，促进效率提升；加大“智慧”投入，提升协作效率；搭建统一的信息系统平台，实现全流程信息化。
（四）文化融合
文化是最本质、最持久的竞争力，对于一群企业而言，文化融合是最根本、最可持续的催化剂。湛江钢铁全体系推进“六同”，共同建设“两型”员工队伍，提升“安全管理能力、技术能力、体系能力”三个能力，倾力打造高质量生态圈。
三、取得的成效
湛江钢铁建设伊始，就大力推进“集中一贯、专业化分工和社会化协作”的协作管理体系，同时，结合湛江地区社会化协作资源，对协作业务管理组织机构、协作业务边界梳理、协作业务合作方式、协作商业模式等进行了一系列变革和创新，构建起“价值同向、文化融合、合作共赢、并肩发展的伙伴式合作关系”，将“简单、高效、低成本、高质量”一以贯之，并在实践过程中及时评估、总结、升华再推进。
这些艰苦细致的创新实践工作取得了较为明显的成效。2022年1月6日，集团公司在湛江钢铁召开钢铁主业专业协作管理变革现场会，会上集团公司首次提出了钢铁主业专业协作“湛江模式”，强调“湛江模式”可复制、可推广，应该成为专业协作管理变革的“宝武共识”。
通过对协作业务的五大边界进行重构，让复杂的边界简单化，边界更加清晰；让多头管理集中化，管理更加高效；让专业优势资本化，风险更加可控。同时，按照“专业化、市场化、规模化”的原则，推行供应商战略准入，让专业的人干专业的事，并通过动态管理、过程评价、持续优化，培育和促进协作队伍与湛江钢铁形成价值共同体。经过近几年的管理实践，协作业务高效、安全、稳定顺行，协作人员队伍稳定率提高了8％、协作劳动效率（人均年吨钢产量）年均提升了14％、吨钢协作人工成本下降了8.3元；协作安全轻伤以上事故为零。其中“三驾马车＋文化融合”已成为湛江钢铁协作管理名片，为集团内钢铁主业协作管理变革提供了参考和借鉴。
（湛江钢铁供稿）
