（上接第1版）

“三个转变”

权力放下去活力提上来

不论是打仗还是搞经营，“让听得见炮声的人来决策”，都是科学之道、可行之法。

“以高炉稳定为核心，推进购产研协同和算账生产，降低铁水成本。”这是宝钢股份多年来积累的经验做法。“铁水成本是公司对炼铁模拟经营单元唯一的考核指标。”梅钢公司炼铁厂党委书记、厂长彭建华表示，降低铁水成本，要从原燃料采购、配煤配矿抓起。

“谁使用，谁决策。谁受益，谁决策。”梅钢公司企划部运营改善副经理王文英告诉记者，梅钢公司推行的模拟经营，主要路径就是“三个转变”，其中之一就是转变决策机制。梅钢公司实施原料端实体化变革，炼铁厂主导配煤配矿，采购部门、制造部等单元协同支撑，产供研高效协同主动研判市场，协同提升原料性价比，通过先算账后生产、策略采购、新品种开发等举措，有力支撑高炉稳定顺行和铁水降本。

把权力放下去，把活力提上来。梅钢公司转变管理机制，层层放权明责，对各模拟经营单元生产协力、自辖物流、废水处理等业务授权放权管理，促进源头降本降费。上半年，梅钢公司吨钢全口径费用优于年度挑战目标。

市场化考核激励机制是构建新型经营责任制的核心环节之一。梅钢公司转变激励机制，更加聚焦价值创造，倡导“多干多得、干好多得”，推动广大员工从“要我干”向“我要干”“抢着干”转变。

“围绕‘活力’，绩效考核一定要有突破。只有如此，梅钢公司才能在未来竞争中拥有一席之地。”梅钢公司企划部经营规划高级经理徐东阳认为，模拟经营带来激励机制的转变主要体现在：内部单元直接面向“市场”，考核从KPI转向价值创造，厂部管理者从生产者变为了经营者。内部市场化模拟经营，也给厂部管理者松了绑，他们不用被个别指标的优劣所束缚，可以拿出综合最优的解决方案来支撑“模拟利润”的实现。

“我们要与用户一道，共同创造价值。”梅钢公司能环部副部长杨小青打了这样一个比方：能源介质管理就好比自来水从水厂输送到小区，这只是本职工作。从小区输送入户，并且与住户一道想尽办法节约用水，才是创造价值。他进一步解释说，能环部要发挥专业管理的权威性作用，不仅要做好能介的全流程管理，还要辐射到用能单元的神经末梢。去年，梅钢公司由能环部牵头成立了能源项目管理组，生产厂、制造部、设备部、投资部等单元的人员协同降低能耗，一年来吨钢能源成本降低了50元。

构建产销研“铁三角”结成“利益共同体”

徐谊、刘学四、张琪是宝钢股份营销中心（宝钢国际）钢贸公司的营销人员，他们三人还有一个共同的“身份”：梅钢公司市场创值中心的成员。

发展出题目，改革做文章。市场创值中心是梅钢公司以用户为中心、深化产销研一体化实体化运作而成立的团队，成员包括生产厂、制造部的人员以及营销人员和中央研究院梅钢技术中心的研发人员。徐谊等人常驻梅钢公司，与市场创值中心、梅钢技术中心在同一栋楼集中办公。“市场创值中心构建起了生产、营销、研发的‘铁三角’。”王文英认为，产销研结成“利益共同体”可以更好地对接市场、服务用户。

“现在产销研组团面对用户，响应用户需求速度更快。”“以前动力不足，现在用户有需求，我们团队经过分析算账，只要有边际效益，大家会想办法去满足用户需求。”“经过产销研协同，寻找潜在用户，新产品研发周期也大大缩短。”“现在与用户的粘性更强了，他们会根据需求，自己与团队中相应的生产、营销或者研发人员对接。”说起市场创值中心成立以来的变化，徐谊、刘学四、张琪一下子打开了话匣子。

一组数据也可以作为佐证。市场创值中心下设热轧组、冷轧组，今年梅钢公司根据“5562”产品发展战略适时新增了汽车用钢组。热轧组产销研用联合策划技术服务项目67个；拓展新用户14家、开发新产品14个。冷轧组拓展新用户46家，开发新产品8个、新规格1个、新用途5个；围绕“5562”产品优化产品结构，汽车用钢、搪瓷钢、精冲工具钢等产品同比增长12.1％。汽车用钢组拓展新用户48家、新产品14个，新增三家结对党组织共建用户。研发端开发出27个全新产品，新试产品累计销量51.82万吨，吨钢单位超额毛利完成梅钢上半年挑战目标。

产品和技术是企业安身立命之本。“研发引领”是梅钢公司四条“十六字”经营方针中的第一条。为了更好地激发技术研发人员的积极性，促进产销研的深度协同，去年，梅钢公司实施了“新产品百万分享计划”，目前有40多个项目参与分享计划。同时，梅钢公司还在用户处设立联合工作室，更好地为用户提供技术服务。

“加快建立市场化经营机制。”胡望明强调，市场决定企业的生死存亡，构建市场化经营机制，企业运行管控要市场化，投资管理要市场化，研发管理要市场化，绩效评价也要市场化。创造价值并在协同贡献单位间分享价值，大家的积极性高了、干劲更足了。梅钢公司以市场化方式推进算账经营和整合协同深度结合的做法，无疑为迎战市场寒冬踩出了一条可供借鉴的“阳关道”。