施琮摄

■记者 李忠宝

初夏时节，走进位于长江长寿段南岸的中南钢铁重庆钢铁，站在物流观景平台眺望，江水静静流淌，江面波光粼粼。沿江分布的六座栈桥式码头上，装卸机正在紧张忙碌作业中。

“那条船昨天刚在一号码头卸完原料。”重庆钢铁物流运输部港口车间副主任沈扬超指着正在四号码头装载钢卷的船只自豪地说，“物流体系变革后，原料与成品实现了装卸联动作业，真正释放出了协同效应。”

宝武党委书记、董事长胡望明强调，算账经营和整合协同密不可分，互相促进，都是为了提高价值创造能力。算账经营与整合协同结合得越好，价值创造成效就越显著。同时，胡望明多次强调物流协同的重要价值。

整合原料物流、厂内物流、成品物流，由物流运输部统一管理；重组物流体系，再造水公铁联运模式；提效率、降库存，大幅降低全口径物流成本；盘活低效闲置物流仓储资产，打造新型生态圈伙伴关系……2024年下半年，一项以“全流程再造”为名的物流管理体系一体化变革在重庆钢铁实施。“这项变革是重庆钢铁‘算账经营与整合协同’紧密结合的具体实践。”重庆钢铁高级副总裁赵仕清笑着说，也是践行中南钢铁“活下去、好起来”战略的具体举措，变革后每年可实现降本增效3亿元。

整合，破解“九龙治水”困局

原料物流、厂内物流、产成品物流，分别由采购部、物流运输部、销售部管理，厂内道路安全、维修、清扫等分别归安全保卫部、设备管理部、能源环保部负责。这是重庆钢铁物流体系变革前的状况，相关职能由多家单位分段管理，各部门“各自为政”，物流体系缺乏顶层设计和全局统筹，相关部门站位不一致、思路不统一，难以形成协同效益、提高效率。

发展出题目，改革做文章。按照“向物流要效益”的统一部署，2024年9月，重庆钢铁大刀阔斧实施完成了大物流一体化整合工作。采购部、营销中心相关物流职能和人员划归物流运输部，实现“原料-厂内-成品”全流程一体化管控，充分释放了协同效益，降低了物流成本和产成品库存。整合与物流强相关的安全保卫部、设备管理部、能源环保部等职能，建立“道路安全-维修-清扫-运输”一贯制管理体系。厂内自有车辆、工程机具管理、各单位分散管理的闲置库房等一并纳入大物流体系，实现了物流资源的利用效率最大化。

有进有出。“回归本位，专业的事让专业部门去干。”据重庆钢铁运营改善部运营改善室主任陈代巧介绍，变革后，一次料场由物流运输部划转到炼铁事业部，实现了原料与高炉的高效协同。17个公司级物流管理制度合并为3个，压降幅度达82％。物流运输部同步对机构和业务流程进行了重构，生产技术室整合了原料物流、产成品物流相关职能后变为物流管理室。“一体化管理，实现了全流程贯通。”物流运输部物流管理室主任王天云说，“我们现在就是全身心做好大物流业务，更好地降低成本、创造价值。”

“物流一体化管理变革后，打破了本位主义和部门间的管理壁垒、信息孤岛以及沟通成本。”赵仕清表示，现在效率和协同价值更高。物流运输部的定位正在从生产型的保产服务单位，转变为经营型的价值创造单位。

协同，全流程探寻降本空间

“九龙治水”变“一龙管水”。体系革新，激发了协同效能。物流一体化管理后，物流运输部从全流程维度全面审视和梳理物流体系现状，通过对标挖潜，从各环节实施协同降本。

重庆钢铁近一半产成品靠汽车发运。在汽运方面，重庆钢铁运用“动态竞价＋份额激励”等机制，采取两轮招标方式，倒逼承运商主动优化成本结构，进而降低运输成本。由此，汽运物流成本降幅达20％，年化降本上千万元。面对重庆地区汽运承运企业小而分散等局面，重庆钢铁积极构建生态圈供应模式，培育战略汽运承运商，同时适应新能源战略，与电动卡车制造企业、汽运承运商建立三方战略合作关系，积极推动汽运“油改电”，进一步探寻降本空间。

毗邻长江，重庆钢铁大宗原燃料主要由水路运输。变革后，物流运输部通过实施船运全流程统筹，按照极限库存管理要求，结合三峡坝区船舶运行周期，精细化管控运输船只，同时强化运输与生产协同、发货与卸货联动，船只等待周期显著减少，船运承运商运营成本同步降低。最终，重庆钢铁的水运物流成本年化降低约1.3亿元。

水运也是重庆钢铁重要的产成品发运渠道。销售水运物流针对公开招标下运力分散、往返双程运输比例低等痛点，将招标模式改为定向邀请原料水运战略承运商，同步建立上下水联运机制，即运输原料的船只卸船后，“无缝衔接”装载产成品发运。 （下转第2版）