■记者杨 波

夏日的中南钢铁重庆钢铁厂区，江水奔流，高炉轰鸣。宝武2025年半年度工作会议暨改革深化提升行动现场推进会前不久在重庆钢铁落下帷幕，“聚焦效率变革，增强价值创造能力”的强音回荡在会场--这是宝武昂首迈入高质量发展新阶段的鲜明注脚。

来自会议现场的一组数据振奋人心：今年上半年宝武经营业绩继续跑赢大盘，在钢铁行业中保持领先，利润同比增幅显著高于央企整体水平，位居央企前列。这得益于近年来宝武立足自身实际和国资央企功能定位，在充分分析我国新型工业化特征和钢铁产业发展趋势的基础上，对形势作出科学准确研判，并将其转化为系列举措，取得了实实在在的成效。

宝武的实践正揭示：从产量扩张转向效率跃升的时代，一场关乎钢铁企业存续的根本性变革已然破题。

整合协同

握指成拳创效能

“整合就是最好的协同，握指成拳方能聚力攻坚。”在宝武的战略蓝图中，整合协同被提升至独特商业模式的高度。宝武党委书记、董事长胡望明在第十七期决策人研修上指出：“要把整合协同打造成独特商业模式，让‘老大变强大’。”这一思路引领迅速转化为实践动能。

今年初，宝钢股份以“百日计划”开启对马钢有限的协同支撑：技术团队入驻，重组铁前配煤配矿体系；产销研团队共享CE＋系统，实时跟踪全流程成本数据。短短三个月，协同创效3.96亿元，马钢有限铁水成本较行业平均水平低30元/吨，3月起连续四个月盈利--这组闪亮数据，正是对宝武党委书记、董事长胡望明“整合就是最好的协同”战略判断的有力回应。

“高炉稳则全局活！”炼铁工序是钢铁制造的“心脏”，其稳定性直接决定成本竞争力。由集团铁区委员会牵头，将“高炉稳定顺行降低铁水综合成本”列为年度协同项目。通过“周周读”炉况分析、跨基地共享配矿模型，5月集团公司平均铁水成本较2024年下降16％，马钢南区高炉燃料比优化、鄂钢炉役特护等项目协同推进。这场全链条协同，让分散的工序凝结为高效运转的有机体。

整合协同的触角延伸至跨区域联动。2025年初，宝钢股份炼铁专家团队远赴太钢，展开一场“山海协同”。面对山西煤热值高但反应性弱的难题，团队梳理20余种煤质特性，设计出“黄金配比方案”；针对烧结矿软融性缺陷，反复调试配矿比例，定制出“营养套餐”。最终，太钢两座高炉吨铁焦比降至最佳状态，稳定性显著提升，这进一步印证了整合协同的本质--用算账思维打破资源边界，以体系能力锻造成本护城河。

组织变革

从“部门墙”到无边界的价值跃迁

“拆掉围墙，让每一分钟都流淌价值的活水。”组织变革是整合协同落地的筋骨。宝武以“新阶段、新战略、新模式”战略部署重塑管控逻辑，推动生产型组织向经营型组织蜕变，让算账经营融入全员血液。

中南股份优特钢事业部的成立，是组织变革的典范。2024年8月，中南股份炼钢厂与轧材厂合并为一体化实体，打破部门壁垒。每日7:30的“天天读”早会，炼钢与轧钢负责人共商热送衔接、工艺参数，目标直指模拟利润最大化。“过去指标各算各账，现在上工序为下工序服务，下工序就是客户。”炼钢厂副厂长寻忠忠感慨。变革后，热装率提升10％，煤气消耗同比降本205万元。2025年上半年，优特钢事业部利润同比改善1.35亿元。这一“无边界”模式，将分散的“指头”攥成创效“拳头”。

重庆钢铁的物流变革，是组织瘦身的生动缩影。2024年9月，重庆钢铁原料、厂内、成品物流职能统一划归物流运输部，“九龙治水”变为“一龙管江”。通过水陆联运协同调度，原料卸船与成品装船“无缝衔接”，双程运输比例达100％，年降本1.3亿元；闲置车辆租赁、码头社会化服务，盘活资产创效2000万元。重庆钢铁物流运输部部长助理曾满形容：“组织变革像打通任督二脉，让资源从成本中心变价值引擎。”

与此同时，太钢积极响应集团公司“新阶段、新战略、新模式”部署要求，于今年2月将焦化厂与炼铁厂整合为统一的“炼铁厂”，推动铁前一体化落地。这一组织变革在内涵式效率持续提升的基础上，助力太钢在今年上半年实现铁前降本43元/吨，进一步强化了铁前系统的竞争力。

为了直面市场，直接聆听“一线炮火”，梅钢公司首创“市场创值中心”，营销、研发、生产人员集中办公，组建直面用户的“铁三角”。冷轧组一年拓展新用户46家，热轧组以“动态竞价”机制倒逼物流降本20％。这种“组团打市场”的敏捷组织，让全员从执行者变为经营者。

梅钢公司产销研“铁三角”直面市场的敏捷转身，仅仅是宝武组织变革浪潮中的一簇浪花。今年以来，宝武正以“破壁重组”的变革魄力，不断强化流程再造，勇于打破一切违反敏捷高效原则的组织体系，以组织变革助推效率变革，将“经营者思维”注入组织末梢。

（下转第2版）