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农商银行理财业务发展面临的形势分析

《报告》提到，农商银行没有大型银行经营地域、范围、人才、资金、经验、渠道、技术以及政策等方面的优势，发展中面临的挑战更多、困难更大，需要综合评估自身优劣势，从拥有的资源禀赋出发，充分利用比较优势稳步推动转型发展顺利进行。

理财业务发展具有两大优势

一是管理水平明显提高。经过多年的发展和历练，农商银行在激烈的市场竞争中不断总结和提高，在政策的推动下不断改革与发展，初步形成了与现代银行管理基本适应的发展局面，竞争优势不断增强。二是发展包袱轻。2018年“资管新规”颁布，标志着过去的理财要实行根本性的转变。这表明，农商银行与其他银行处于同一政策、同步时间，宏观起点基本相同的阶段。虽然农商银行在互联网金融、泛资管、新兴金融业务等方面与国有行和股份制银行的差距较大，但是农商银行可充分利用白纸作画、轻装上阵的优势，科学研究，前瞻布局，加大工作力度，定能实现弯道超车和后发赶超。互联网时代的到来，使过去的网点优势、人员优势乃至客户数量优势都有可能逐渐成为负担。农商银行作为后来者较少受到历史遗留问题的制约，原有理财业务规模不大，整改、转型任务轻，而且机构小、轻便灵活，完全有可能轻装上阵，缩短转型阵痛期。

近年来，大数据处理、云计算、移动网等互联网技术在县域特别是农村地区广泛推广，应用范围已经非常广大。一方面能充分收集信息，全面、细致地了解区域更多的客户，主动挖掘当地长尾客户需求，实施精准的金融服务，同时也有利于农商银行及时全面了解全国乃至全球金融市场的信息，为投资决策奠定良好的基础；另一方面有利于研发带有互联网金融属性、融合多种金融元素与功能的创新业务模式、金融产品等，给网点布局较少又受区域限制的农商银行互联网理财的发展带来了非常有利的机遇。

理财业务发展面临四大不足

与此同时，农商银行创新不足、专业人才队伍不足、客户基础薄弱、品牌知名度不高四大劣势制约着农商银行理财业务的发展。

一是创新不足。农商银行创新意识和动力相对不足，创新效应未能得到全面、充分的体现，突出表现为新的业务、新的技术探索不够，新的利润增长点的前期培育不足，技术对业务、管理方面的渗透率很低。目前业务单一，零售产品和营销手段非常匮乏，新技术赋能业务与管理不够，新产品新业务推动不力，发展速度不快。

二是专业人才队伍不足。存在着高管人员对理财业务了解不够深入，专业人员培养不足，专业能力不足等短板。

三是客户基础薄弱。商业银行经营的基础是客户，集聚优质客户、提高客户质量是银行提升长远发展后劲和核心竞争力的关键。然而农商银行的客户富裕人数较少，金融和理财知识缺乏，承担风险的意愿和能力不足，客户分散、服务不便且成本高，如何稳住优质客户，培育潜在客户，提高客户质量必然成为当务之急。

四是品牌知名度不高。多数农商银行品牌建设刚刚起步，主要是对银行自身产品进行广告宣传，没有品牌发展战略。普遍存在着品牌特色化定位不明显，品牌建设投入较少，品牌建设的内部资源分散、职责不清、合力尚未形成等弱势。

由于农商银行投研能力相对较弱，对产品底层资产数量的多样性、理解的深刻性、掌控的有效性明显不如大行，在人力配备、全面尽调、信息收集分析、风控手段等方面的缺口巨大，加上对农村市场需求的研究不够，因此农商银行也只能创设出市场同质化的产品。农商银行还面临数据采集困境、数据管理缺乏体系、数据应用场景狭窄等问题。农商银行的数据大多为各个业务部门分散管理，内部没有系统连通、统一归集、全行共享，因而数据采集时，不仅内部客户数据分散、协调任务重、效率低，而且外部数据来源少、质量不高、匹配难度大，缺乏大数据支持业务发展的基础；加上农商银行自身偏弱的数据分析能力，而需要大量数据进行分析研究的理财业务需求与数据供应严重不匹配。另外，专业人员多由信贷转岗而来，由信贷思维转到投资思维，理念更新不够，思维方式也转换不够，加之投资知识学习、培训不多，导致投资能力有限。

 

农商银行发展理财业务的总体思路

“共建才能共享，共建的过程也是共享的过程。” 《报告》提出，农商银行理财业务要走合作化发展的道路，具体来说就是要在系统合建、产品共研、研发集中、净值共算、信息共享、产品共销、理财子公司共建、人才培训八个方面推进实质性的合作。

立足县乡经济

关于农商银行理财业务的市场定位，《报告》认为，由于中小企业和当地农民是农商银行的基本服务对象，因此服务县域经济、中小企业、本地农民是大部分农商银行的基本市场定位。目前农商银行理财业务定位应该是立足县乡经济，设计让当地居民满意的、有农村金融特色的金融理财产品，而不应走国内外大中型商业银行理财业务的发展之路。一方面整合资源，搭建县乡理财业务平台，有效实现农商银行与资本市场、银行间市场、理财市场的对接，提供理财产品、投融资顾问、代销服务等；另一方面不断强化自身的投研能力建设，深度开发符合农村市场和农民消费习惯的理财产品，充分利用农商银行的地缘优势和销售渠道，为农民提供合适的理财产品，满足农民金融消费需求。

设立理财事业部、子公司

公司制。农商银行资管业务转型方向包括设立理财事业部、子公司。据中国银行全球银行业展望报告（2019年第三季度），截至2019年6月中旬，已有32家商业银行公告了理财子公司设立计划，包括6家国有银行、9家股份制银行、15家城商银行、2家农商银行。按照规定，商业银行投资成立理财子公司不仅需要获得国务院相关部门的审批，还必须满足子公司管理办法中的诸多硬性条件，其中，理财子公司注册资本最低要求为10亿元。对于具有一定实力的农商银行，可通过转型成立理财子公司继续开展理财业务。广东顺德农村商业银行股份有限公司召开2018年第二次临时股东大会，其中一项重要的议案就是投资设立理财子公司，打响了农商银行进军理财子公司的第一枪。但是，毕竟为数众多的中小农商银行很难达到顺德农商银行的规模和业务实力。

事业部制。理财事业部制是根据监管要求建立的理财业务组织形态，相对于原来的内设部门有更多的投资决策、风险管理和人财物的权限，也改善了业务流程，初步理顺了表内外风险管理、部门或条线之间、总分行之间的业务、管理关系，将分散在理财业务管理部、金融市场部、投资银行部的资管业务进行了整合优化，一般设立资产管理或理财业务中心，作为全行资管业务专营机构利润中心。《报告》强调，设立资产管理事业部具有重要意义。第一，事业部制能较好地建立健全考核评价机制，完善市场化的薪酬和用人机制，更好地调动经营管理人员的积极性；第二，事业部制以利润为核心，能够较好地量化责任目标，方便考评，促进事业部扩大收入，增强全行利润的稳定性；第三，事业部有自己特色的业务、范围、服务客户、金融产品和市场，决策专业、及时，能灵活自主、快速地处理市场出现的新情况，是既有流程的严谨性、运行的稳定性，又有良好的灵活适应性和快速的应变性的一种组织架构，被西方金融业广泛采用；第四，事业部制的业务、管理边界相对清晰，有利于责任制的有效实施，从而调动各个层级经营管理人员的积极性和创造性，又有利于协调配合，提高银行集团的整体效益。

市场化经营管理体制

农商银行的理财业务是在全国性的市场中开展的完全市场化的业务，面对的是全国所有的金融机构的竞争，遵守的是全国性的市场规则，与原来的区域经营、熟人经济、信贷业务具有本质区别。因此，《报告》说，经营管理体制必须打破传统，适应新的形势。实施市场化的用人机制、科学高效的风险管理机制、客户至上的企业文化。

特色化定位 专业化运作

在业务模式上，《报告》指出，要特色化定位、专业化运作。特色化定位就是根据机构、人才的特长，以及市场情况、总体发展战略等，综合分析，科学研判，确定自身的理财业务范围、品种等。据银行业理财中心的研究报告反映，纽约梅隆银行是世界第七大资产管理公司，旗下有八家资产管理子公司，他们称为“精品店”。每个店遵循自身的投资方法创新和开发投资方案，都有专长的投资领域，并对投资业务进行更加细致的划分，由最专业的投资经理负责专项业务，开展了各具特色的理财。这种模式的好处是每一个“精品店”小而专，汇聚了相关领域的顶尖管理者，可以为客户提供丰富且专业的投资选择，深受客户欢迎；同时，“精品店”之间可以共享集团的全球分销网络向客户提供产品，避免因业务交叉增加潜在运营成本的风险。

专业化运作就是根据发展战略、人才优势、运作成本等实际情况，确定理财业务的主体和核心竞争力。专业化、特色化经营模式不搞全面出击、全面发展、全产业链经营，也不一味地追求大规模、大增长，避免了“大而全”的毛病。银行一般都是把投资、研究、风控与合规管理工作留在本行，作为银行理财的主体业务，集中人财物等各类资源投向主体业务，从而形成银行理财的核心竞争力；而对于其他如托管、清算、销售、净值计算、信息披露、系统运维、产品到期事务等外包给第三方优秀机构，而这些业务大多具有规模效应，而且专业性极强，这样的分工格局既能充分体现专业人办专业事的原则和市场惯例，也能极大地降低银行成本，提高服务效率。大城市农商银行，一般处于省会城市，已有的理财机构、业务、人才、客户等基础都十分薄弱，但是面临的竞争对手都非常强大，经营压力巨大。好在相对于其他区域的农商银行理财业务起步早，具有一定的基础和实力，可以尝试“适度全面发展+特色理财”的模式。大中城市郊区农商银行地处城乡接合部，既有较强的区域竞争，又有相对稳定的市场，加上前些年有一定的债券投资经验和理财业务的初步尝试，完全可以开展“特色理财”服务，即自主开发管理一些特色的理财产品，同时又大力发展代销、投资顾问业务，确保客户和市场份额的稳定。县域农商银行一般地处经济总量小、人口不多、富裕人员少的县城和农村，自身的业务规模、人才、业务经验等发展理财业务的基础条件弱，可以走“代销、投资顾问为主+适度特色理财”的发展道路。

以客户为核心 突出人性化服务

理财业务中人是第一位的，了解、分析、掌握客户的需求、情感等要素是搞好理财的前提和关键。因此，《报告》明确，个人理财业务要以客户为核心，突出人性化服务。理财方案的设计要坚持以人为本的原则，针对不同类型、不同年龄阶段、不同需求、不同风险偏好的投资者的特点，确定不同而且与其相适应的理财目标，开发个性化、有特色的理财产品，制定相适应的理财规划。银行应将机构客户和个人客户的产品区别开来，通常而言机构客户波动较大，而个人客户相对稳定，这样就能在一定程度上减轻投资端压力。目前来看，农商银行的理财业务应定位于县乡的富裕阶层，尤其是种养大户、农场主、合作社和中小企业主以及返乡创业青年等中高端个人客户，为其提供精细化、综合化、定制化的理财服务。要改变过去按照单一的资产情况对客户分层分类管理的模式，可以参考年龄、职业、住址、资产等多个维度，进行立体化、精细化的分类，再根据分类客户需求，创新产品类型，丰富产品体系，提供多样化、可定制的金融产品；要从关注客户资产指标转为注重客户体验和客户活跃度指标，激活存量睡眠账户，吸引年轻客群，做好儿童金融和养老金融，理财客户要从娃娃抓起，构建起覆盖客户生命周期的金融服务能力；要改变以销售为导向的营销思路，坚持以经营客户价值为出发点，注重长久经营而非短期的销售目标达成，为客户提供与之适配的金融产品。如现金管理产品是中小银行理财转型可以首先发力的点。银行理财新规明确银行现金管理类产品和封闭期在半年以上的定开产品可使用摊余成本计量等，这给银行现金管理产品提供了很大的政策支持。具体投资而言，相较于公募基金，银行对客户流动性掌握更加充分，投资限制相比货币基金较少。而且如果本行不做现金类产品，本行的活期存款客户也将会被该地区其他做了的银行争夺，因此发展现金类产品对农商银行而言意义重大，同时也是客户至上理念的具体体现。我们还要尊重客户。如在发行理财产品时，应当按照金融管理部门关于银行理财产品的分类标准向投资者明示理财产品的类型，并按照确定的产品性质进行投资。在理财产品成立后至到期日前，不得擅自改变产品类型。混合类产品投资债权类资产、权益类资产和商品及金融衍生品类资产的比例范围应当在发行产品时予以确定并向投资者明示，在产品成立后至到期日前不得擅自改变。产品的实际投向不得违反合同约定，如有改变，除高风险类型的产品超出比例范围投资较低风险资产外，应当先行征得投资者书面同意，并履行登记备案等法律法规以及金融监督管理部门规定的程序。

抱团取暖 合作发展

农商银行的特点，决定了个体单干根本不能较好地发展理财业务，这也成为共识，大家也迫切希望能够团结一致、抱团取暖、合作发展。因此，《报告》提出如下建议。

首先是要强化团结合作、共建共享理念。“同心山成玉，协力土变金”。农商银行要多交流、多协调、多沟通，互相帮助，共同提高；要积极参加集体活动，增强团结协作意识，进而产生协同效应，这样在遇到困难的时候，就能共同想办法、出主意，凝聚集体的力量。习近平同志在党的十八届五中全会上指出：“共建才能共享，共建的过程也是共享的过程。要充分发扬民主，广泛汇聚民智，最大激发民力，形成人人参与、人人尽力、人人都有成就感的生动局面。”农商银行虽然各自主体法律上独立，但历史上本来就是一家，有着共同的历史记忆、共同的名称和业务范围，有着长久的合作经历和经验，也有着深厚的历史基因、文化基因，这就注定农商银行之间相互合作之路必将越走越宽广。例如，共同推进理财业务发展，面临的困难一样，目标一致，在合法合规的前提下，发挥各自互补优势，共建共享行业研究、产品研发、标准制定、销售、净值计算、系统建设、人才培养等理财产业创新链，在更大范围、更深层次、更多客户内实现理财业务更优布局、资源配置更高效率。尤其是在一个省、一个地市范围内，农商银行地理上相近、交通上互通、系统上互联，这种紧密关系完全有条件形成优势互补、业务互助、利益共享、系统相通的理财业务合作示范点。具体来说，就是要在系统合建、产品共研、研发集中、净值共算、信息共享、产品共销、理财子公司共建七个方面推进实质性的合作，特别是农商银行联合开发和创新理财业务管理、代销系统，就可以规避单一银行在财务、技术、人力资源等方面的制约，很快就能共享合作共赢的成果，节约成本，提高效率，对于各家银行来讲都是有利无弊的一件大好事。

在加强区域农商银行合作的同时，《报告》还提出，农商银行要有更宽广的胸怀、更宏大的格局、更广阔的视野，加大理财业务的开放合作，努力实现与理财专业服务机构、科技公司、跨区域同业机构，甚至本区域的同业机构的组织、业务、产品人员的全面合作，抢占先机，加快发展，就一定能繁荣本地理财市场，增加区域居民财产性收入，也能迅速实现农商银行的弯道超车。