踏入奥克，就深深的被奥克的企业文化吸引，回忆当初，觉得很幸运，能够成为奥克的一员，于是坚定了在奥克努力奋斗的目标。

身为一名新员工我以“劳动者”严格要求自己，用最快的时间学习奥克的规章制度及工作流程，不仅仅表现在工作时间内，更在工作之余参加人力资源管理师的培训学习，我深知，只有不断地提高专业技能才能更好地完成本职工作。2013年，是江苏奥克开车前准备阶段，为配合装置顺利开车，完成各装置人员配备及开车前培训工作，人力资源重点开展开车前招聘与岗前培训，排除万难，扩宽招聘渠道，择优录取，严格按照奥克《员工手册》招聘流程要求，出色地完成人员岗位配备工作。

江苏奥克于2014年12月份装置一次开车成功，为生产打响了第一炮，当然这离不开生产运行各部门的配合与努力。俗话说：创业难，守业更难。装置经过一年的平稳运行，下一步的重点是怎样实现效益最大化，这是奥克管理团队的最大考验，也是“劳动者”向“奋斗者”转变的必然结果。

华为管理是这样区分劳动者和奋斗者的：以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他把自己的钱拿出来，参入这里面，他就要承担风险和责任，所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。将来在奋斗过程中强调奋斗者和劳动者薪酬可以不同，我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如说要有带薪休假，超长的产假……什么都行，但是你的工资水平只能与业界相比，而不是公司的内部标准；只拿固定的年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费……但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们的付出总会有回报的。

公司的发展既需要奋斗者的付出也离不开劳动者的努力，作为人力资源工作者，应根据岗位性质、员工工作表现，划分奋斗者与劳动者。用制度和体系规范劳动者，劳动者是生产劳动力的第一要素，对于劳动者最基本的要求是在规定时间内保质保量的完成各项基本工作，在完成的同时，分为两种：一种是，劳动者不怕辛苦，重复的不厌其烦甚至加班加点工作，但是没有业绩、工作效率的提高得不到体现，追求的是量多而不是质，这样的劳动者对企业来说是忠诚的，其贡献效果不大，这一类劳动者经过努力可能会得到提升，但是提升的空间有限，所以公司为这类劳动者要提供必要的培训与引导，悟性高的劳动者会得到改善，可能会转变为公司的奋斗者，为公司创造更大的价值，前提是，这样的劳动者要坚定信念，始终保持健康良好的心态，成为身边同事正能量的代表；还有一种劳动者追求的是这几点：要求劳逸结合，有充分的休息时间；不愿意加班，只完成分内工作；收入要最大化，干更少的活拿更多的钱。这类劳动者在不违反公司各项规章制度的情况下完成本职工作，缺乏奉献精神，也缺少对专业技能钻研的精神，只能完成技术含量单一、劳动强度大的工作，职业发展通道较为狭窄。公司对这一类劳动者要建立严格的考核制度，以避免工作失误的发生或者降低工作质量的最大风险。而对于奋斗者的要求不仅仅是完成本职工作，更重要的是如何挖掘最大的潜能，与时俱进，跟上公司发展的步伐，为公司改革发展提优创新，作为人力资源的一员，值得深思的是，如何运用人力资源专业技能打造一支具备竞争力的人才队伍，如何通过培训、管理、文化建设等有效方式实现企业的管理目标和发展战略。我想，首先自己就要成为“奋斗者”，就像华为奋斗学所提到的，人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗，尽心做事而不是尽力做事。

对照华为奋斗者为本的管理理念，也是全新自我意识提升的过程，我深知自己离奋斗者的要求还是有距离的，但是有了奋斗者的奋斗理念，又重新燃起了对工作热爱的激情。从踏入奥克起，我虽然一直很努力，却未领会奋斗者与劳动者的实在区别，脚步不能在劳动者停滞不前，这是一个团队合作的奋斗年代，在这个团队里，只有学会了如何做人，加强多层次多方位的沟通，才能更好地、更顺畅、更出色的完成工作。要做到今天做的比昨天好，明天做的比今天好，先跟自己比，再跟团队里优秀的人相比，时刻警惕保持危机感，如果今天不努力、不奋斗，明天将会被归纳到淘汰行列。正视缺点，努力改进，发挥特长，用心、有心地去完成工作。

这是一个信息化发展迅速的年代，怎样树立品牌形象，提高品牌地位，使公司健康稳速的持续发展，劳动者已无法满足公司发展需求，“奋斗者”也绝不是一句口号，要将奋斗作为公司的“狼性”文化，发扬不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，打造一支具有奥克特色的奋斗者团队，使生产运营效益最大化，从而实现公司与个人双赢。

（江苏奥克  陆荣琴）