最近，奥克股份总裁办公会要求中高级管理层推进“抓大放小”的管理思路。借此东风，我们谈谈管理上的“统一思想”。
先从OKR说起。它是我们最新推崇的一种管理方法，也就是目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方 法 。 而 之 前 我 们 一 直 沿 用 的 KPR，它是通过对组织内部流程的 输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作 的工作目标的工具，是企业绩效管 理的基础。两者对比，从“人等 事”变为“人找事”，从“小事 件”变为“大事件”，从“散点” 变为“系列”。结合过去，我们认 为，制定OKR不再是堆事情，而 是像一个“固定”、有生命的框 架，这个点在一定程度上算是管理 上的“统一思想”。
从“ 盯 事 情 ” ， 到 “ 搭 框 架”，再到“统一思想”，一般分 为三个阶段，即：“盯事情”阶 段、“搭框架”阶段和“统一思 想”阶段。我们常说的“用户第 一”，一般有两个维度：狭义的用户，即企业产品服务的产品使用 者；广义的用户视角，即从用户出 发，关心各类用户的需求与痛点。 其中包含产品使用者、业务方、团 队内部人员等等。
以前不同阶段，很多事情都是被动发生的，即别人需要我们做什么事情。而在真正的用户需求洞察和价值衡量上，一直都是被动和弱参与的。也就是说，我们并未真正做到“用户第一”。
那真正的“用户第一”应该怎么办呢？我们应该主动出击，想奥克所服务的所有用户是谁？需求与背后真正的痛点是什么？真实价值的大与小？
在单个人员层面，一些个人素养较高的员工，是可以达到这个水平的。但是，如果是团队呢？你如果想要团队的每一级、每个人、每个工种角色都具备这个思维方式，就必须在思想层面达成统一。也就是说，团队管理导向，必须由“做事”变为“指导做事的原则”。
以前的“盯事情”阶段和“搭框架”阶段，其实还是不同阶段解决了不同的具体问题，只不过后者在解决问题上由点变成了线。我们就“指导做事的原则”，推广几个管理理念。
第一，按用户看需求（用户是广义的）
之前制定OKR: 业务视角驱动，一个个项目；项目实现的用户需求，更多上游业务在关心；后续制定OKR：用户视角驱动，一个个需求，以及需求对应的价值；提供的产品，更加深入理解用户第一；奥克支持的业务需求，也要穿透到上游去理解用户，同时自己承担一定程度的价值判断；在后续制定OKR的时候，按照用户视角和价值来分析，我们发现很多事情不再依赖业务信息。我们有了更多“自主性”，且能够发挥OKR制定参与者的“主动性”，大家梳理事情起来，也更有“框架性”。这个框架是有生命的，因为你的对象是用户，你会围绕他进行发散，而不再是一个个独立的事情。
第二，围绕OKR来进行落地
用“ 产 品 五 步 法 ” 阐 述 ： 1、洞察用户：你要深入分析你的 用户，感受用户的痛点，而不是停 留在产品想当然的推测中；2、价 值预估：任何一个产品的诞生，必 然解决了某些需求。而对资源投入 方来讲，也需要对价值收益有个预 期，体现在某些维度指标的变化 上；3、产品设计：这是产品基本 功；4、验证产品：用户需求产品设计，预想的需求场景有没有被满 足？实际的产品体验究竟如何？这 个强烈建议产品更多体验第一现 场。产品设计偏差很正常，但是对 产品没有验证机制，没有修正，那 才是灾难；5、价值衡量：结合实 际产品产生的影响，针对第二步 “价值预估”进行结果衡量，也是 产品闭环的最重要一步。以上5个 步骤，理解起来并不难，但是每个 步骤真正都做了的人屈指可数，而 每个步骤都做到位的更是凤毛麟 角。
对产品来讲，每个层级处理的事情难度不一样，但这个流程却都适用。根据观察，发现高段位选手做事都是按照这个路径，本质其实就是闭环，往前闭环，往后闭环。
第三，抓大放小
抓大放小，字面意思理解起来比较容易，就是一个人主要把精力放在盯有限的重点事情上。但是，说起来容易，做起来就比较难。比如说，各级管理班子在过去大部分时间，都是以业务满意度为导向，很多需求来者不拒，也就有了非常多的事情。接下来，一定要在这块有所坚持，在需求层面价值判断把好关，将有限的资源更多聚焦到“大”的事情。另外，抓大放小也要体现到责任分工上，不同层级关注自己需要关注的“大”事，也要
擅于使用搭班子方式，将“大”的事情进行分摊。
举个例子说吧，在我们奥克股 份的各区域，如何把大的事情进行 分摊？区域总经理“抓大”就是抓 区域内的管理者的思想统一，抓战 略目标确立，抓方向性苗头，抓市 场变化的应对，抓可持续发展； “放小”就是放下日常业务管理， 放下具体事务介入，放下自己认为 不放心的事情等等。而子公司总经 理呢？抓日常业务管理，抓战略目 标的实现，抓上下左右的协调。我 们所说的基层下属，就是紧紧盯着 做事情，做实、做好，做出细节的 完美无缺。区域内的抓大放小还需 协调沟通构建有机整体，共同保证 奥克股份全面管理的一致性与科学 性。
这个机制无它，就是过程节点 反复检查，结果跟绩效挂钩。凡事 不易贪多，聚焦以上的理念实践， 这是高层管理者应该全力把控的着 力点。（奥克股份 党群文宣部）
