上海通服探索项目全过程管理新模式
（上接第3版）
互联网业务管理系统是适用于公司IDC机房（即互联网业务）的一套业务流程化管理系统。该系统支持对进出IDC机房的用户，完成资源分配、回收、调整和测试，可根据不同机房和不同业务生成相匹配的资源单据。该系统提供域管理，以及前台、后台、机房执行和管理，并设置人性化的查询界面，让管理人员实时掌控各IDC机房的资源情况。
共联公司对工程施工、设备整新、公话运营实施项目全过程管理。一是工程施工管理，公司已纳入翔云与NC/SAP系统，实现接口对接与数据共享；工程全过程管理项目组制定并完善了供应商管理办法和项目经理责任制管理办法，持续宣贯分包管理办法；完成系统对接相应的流程优化。
二是公话维护业务，公司结合现有业务流程特点、翔云/NC和公话业务管理系统使用情况，融合合同管理、分包采购管理、资金预算管理、公话亭维保业务管控和业务结算等工作，构建业务管理视图，通过IT工具管控和辅助，对公话业务过程管理形成全覆盖，持续优化制度和流程，实现业务流程规范化，助力2020年底完成250-300座公话亭5G微站建设；在试点话亭安装充电宝租赁盒，探索商业运营合作模式，形成5G话亭规模收入；与徐汇区和虹口区文化旅游局确定首批公话文化创意亭体的位置和试点方案，打造城市文化新坐标。
三是设备整新平台，公司通过设备整新平台的数据积淀，及时响应运营商需求，实现服务与营销同步，提升运营商对公司的服务满意度；减少作业流程冗余步骤，提高劳动生产率，避免低价值重复操作，降低员工工作强度。同时强化财务管理和资金风险管理：分析评估预算管理、税务筹划、潜在风险研判、资金管控、成本管控、毛利率预警、项目变更跟踪、资金回流状况、项目收益分析、预决算偏差等关键内容，从而提升公司对客户需求的响应速度和客户满意度。
静安分公司的前身是通信设备公司，长期从事通信配套产品设计、生产和售后服务。以往的材料和产品收发、存货管理与核算，始终处于人工操作阶段。年初，分公司确定将“主营业务上系统”作为项目全过程管理工作目标，并采用成熟的“NC供应链模块”作为实施路径。该系统在分公司现有业务流程不进行较大变动前提下，将采购、生产、销售、存货管理涉及的人工单据操作，悉数提升为信息系统运作，从而提高了工作效率，以及数据准确性和及时性，进而推动业财融合。在此基础上，后续将从该系统中取数，实现数据可视化，挖掘系统中数据资源价值，实现IT系统助力生产经营发展目标。
中通软公司目前的运营支撑系统主要有三个模块：一是采购的销售易平台，用于强化合同签订之前市场活动、销售线索和机会，以及合同商机过程管理。二是公司自研的运营支撑系统，主要以项目交付为主线，贯穿从项目售前支撑，提前施工，合同评估，项目立项、计划、预算，里程碑完工申请，项目完工申请，采购管理，回款管理等流程审批和文件提交；员工围绕各类项目进行每周工时填报，差旅费申请，费用申请和报销等，留存项目维护成本数据记录；2020年新增的数据抽取分析平台，抽取并汇总公司在用各运营支撑系统数据，逐步实现主要经营数据的查询、统计和预警功能，为公司经营管理提供在线支撑；对运营支撑系统中关键流程的处理周期进行实时监控和预警，提升该系统使用规范性。三是搭建公司禅道平台，协助项目经理对项目计划、需求变更和测试问题等进行软件全生命周期跟踪管理，并与公司ISO质量管理结合，规范项目研发和交付过程协作管理。
针对上述现有系统模块，公司开发“数据智能抽取平台”，实现合同评审流程处理周期预警、项目完工申请预警、回款管理等功能，以及供应商付款和人力外包采购付款流程，优化系统管控，将运营支撑系统打造成从线索到回款的LTC全流程闭环平台，助力提升公司整体经济效益。
设计咨询院针对设计项目数量多，仅2019年的主营设计单项目就达5300余项，分册维度40000余册；项目精细化要求高，从合同、立项、实施，到交付、核算等方面管理要求逐步精细化，以及系统管控的松耦合结构让过程结果的串联和交互平衡相对较弱；以项目分册为维度的个性化核算管控要求对系统依赖程度较高等现状，提出了实施项目全过程管理的目标：（1）从注重模块内流程，转变为注重模块之间的串联，构建纵观全局的视图，明确管理要求，提示关键风险；（2）设置串联过程的告警条件，明确取数来源和取数规则；（3）从注重系统介入，转变为注重线下风险控制，分级风险预警不纳入系统，仅借助IT工具呈现告警风险；（4）循环分析风险影响度，以“制管”和“机管”实现有效管理。据此，公司确定设计项目全过程管理的推进举措：排摸项目过程关键节点，明确当前环节管理要求；依据标准轴与子轴的串联，设定节点关系前置条件；梳理项目延展的业务关系，确定串联过程中的预警风险，评估风险影响，设定预警分级，厘清取数来源和取数逻辑。
经过前期扎实的推进实践，设计项目全过程管理亮点呈现：首先，设计业务视图让整个设计项目一目了然，项目全过程包含营销、交付、核算、收尾4个阶段，涉及高、中、低3类关键风险点33个，管理要求125个，从而提升了服务客户响应速度，严格管控经营风险。其次，通过Mindmanger软件，将设计项目全过程四个端到端的所有过程节点，绘制成一张可读懂、可视化、具备实操性的《设计项目全过程风险预警视图》，项目全过程的层级脉络、前置条件、管理要求和风险点，通过一张视图详尽诠释，且呈现方式灵活，根据需求可折叠、可延展。第三，提供项目风险指引和风险预警，在设计项目全过程管理中，基于对风险预警条件的考量，秉持风险指引理念，以系统可抓取的风险点作为搭建基础，将日常工作中对项目精细化管理要求注入项目全过程管理体系，呈现于相关图表之中，使项目全过程管理条理更清晰，内容更详实。
设计项目全过程管理以取得实效为出发点，在不改变系统过程模块和需求变动前提下，聚焦风险，预警风险，以风险分析处理轮动机制，有效规避各类风险。
工程公司的工程业务（专业承包）项目全过程管理视图主要由以下部分组成：横轴是五个过程组，即项目承接、项目启动、项目计划、项目执行与控制、项目收尾；纵轴是项目全过程管理板块，即市场管理、合同管理、项目管理、采购管理、财务管理。整个流程的节点和关联性主要是指，从商机管理起始，到项目财务关闭收官，所有流程节点之间均具有明确的跨板块指向关系，并明确前置流程与后置流程。按照文档格式规范标注主要是指，相关流程节点按照统一的文档格式，标注流程节点的风险点数量、等级和管理要求数量。完善项目全过程管理内涵之思考
项目全过程管理是一项复杂庞大的系统工程，需要公司各层面、多专业、全方位的紧密配合、互动协作，在总体方案确定之后，推进过程中应按照各自实际不断修正完善，从而达到提速客户响应、提高规范管理、提升经济效益的预期目标。记者在深入调研中收集梳理了尚还存在的主要问题，汇总提炼了具针对性的改进建议。
主要问题：一是从专业角度看，目前的项目管理IT程度仍不高，系统的取数风险点相对较少，取数难度预计不足，自动分析的关键点数量低于预期。从整体层面看，项目管理水平参差不齐，各单位流程和颗粒度差异较大。二是部分系统取数需要依靠总部的相关支撑，时间周期较难自行把握。三是对跨部门跨专业的协同配合要求较高，尤其对IT开发团队的资源投入和支撑力度要求更高。四是工程项目全过程管理多个系统之间尚无法完全实现有效衔接，告警规则的设置和取数确认尚有一定困难。
改进建议：（1）风险点梳理必须全覆盖，尚不能系统管控的事项先纳入管理要求；突破沟通障碍和围墙，加强上海通服两级联动和跨专业跨部门交流；数据采集与数据中台建设需统筹考量；确保IT开发团队资源投入（包括预算、时限、团队稳定性），确保系统开发进度；开发过程中应聚焦重点，优化次序，先易后难。
（2）对主营业务尚未实施系统管理的公司要加快上系统。电信科发公司继续有序推进互联网业务管理系统建设；共联公司继续有序推进公话运营管理平台和设备整新平台建设；静安分公司跟随上海通服财务共享中心建设进度，同步推进使用NC供应链模块。
（3）对原有系统实施优化完善的中通软公司，以原有的项目运营支撑系统为基础，结合项目全过程管理新要求，在已完成数据智能抽取平台、提前施工处理周期预警等部分功能开发、测试和上线之后，继续有序实施系统的完善计划。
（4）基于项目全过程管理采用PDCA循环方式，阶梯式持续提高完善，逐步优化业务流程和管控要点的考量，建议公司翔云团队参与项目全过程管理工作，以便加强项目全过程管理IT工具开发需求确认阶段的相互沟通，助力解决问题。
（5）贸易业务涉及多个收支合同，需要精确统计项目成本，合同管理相对复杂，需拥有与收入合同完全对应的成本数据。建议工具平台上开发项目关联功能，在初始状态，项目名与合同进行关联，在工具平台上操作。一个项目可关联多个收入合同与支出合同。这个步骤是建立贸易业务项目管理的基础，望上级公司给予支撑。对于无法通过工具取数的管控点，需要通过管理要求来实现。因而，更新贸易业务操作流程，明确实施操作细则，是确保贸易业务项目全过程管理视图有效运作的制度保障。由此，相关管理制度的更新、培训和激励政策的落实，亦望上级公司给予支撑。 （筱霖）