建造合同交流

今天我和大家交流六个部分：简介项目背景；项目在建造合同执行过程中人员组织分工和职责；项目预计总成本管理；项目预计总收入管理；项目过程结算管理；项目动态调整。

第一部分  项目简介

天地源项目属于简易计税，属政府保障房，分三个阶段施工营改增前；未执行建造合同阶段，执行建造合同到现在。2018年执行建造合同，经半年多公司与项目紧密配合整改，规范了管理，项目管理进入精细化和标准化，2019年项目被集团公司推介上报为陕建集团标杆项目。

第二部分  人员分工和职责

组织分工和职责，与公司岗位职责基本吻合，主要对技术负责人按照个人特点，增加商务职能，负责变更签证、认质认价、甲批量、资金回收等与建设单位资料办理对接、跟踪。通过分工和明确职责，做到事事有人管，督促协调有人办，人员工作有效性得到提高。

第三部分  预计总成本管理

预计总成本是项目成本管控的目标依据，也是建造合同执行的难点和重点。

一般项目都会做标前成本测算。项目开工后做了三版总成本测算。总成本测算中突出问题有以下几个：

A.标准不清，分工不明，重复工作多，人力资源浪费。

B.预计总成本未细致策划，给后期工作带来影响。无法有效管理，无法对比控制；不满足建造合同要求，动态调整需变动大量数字。

举例：执行合同时，按原测算总成本做的合同执行起来都是问题，预算员不停问，重复工作很多。预计成本和实际对比，测算的只有材料价，实际是专业分包，对比无从下手，做动态调整往往需半月。

C.项目分包模式未策划，造成项目预算人员工作量大，分散了工作精力。分包策划非常重要，是提供预计总成本测算的依据。

D.前期对市场价格信息了解不够，造成测算成本与市场不匹配导致利润流失。

发现前期问题后，我重点对项目人员进行了重新分工和职责明确，对后期成本重新测算，重新调研市场。我们目前使用的附表二，非常细致，重新测算成本，契合现场实际情况，具有成本管理的指导性，项目成本管理让每个人有了明确的目标，为后面建造合同执行奠定了基础，也更有利于每个人的绩效提升，因此做好分工、职责区分在成本管理方面作用意义重大，不可忽视。

第四部分  项目预计总收入管理

预计总收入是项目确定营业收入的关键依据，图纸范围内的收入基本不会出现问题，但变更、签证、人工费及材料费调差、认质认价、合同外增加工作等方面是项目经理管理重难点，也是项目创效最关键环节，这个环节管理不好，项目管理就很失败，也不会有经济效益。

项目未执行建造合同时，也出现了一些问题，归纳如下：

1.资料收集不完整，不规范，过程跟踪不够，不能及时反馈问题。

2.建设单位手续繁琐审批签字人员多，无专人与建设单位对接资料。

3.与建设单位主要领导沟通不到位。4.不能及时取得甲批量。5.收入不能及时确认。

执行建造合同后，大量问题得以反馈，经认真分析，想办法及时纠正，分享做好收入四个方面体会：

第一、资料收集很重要，主要收集建设单位发文、下载政策性调整文件、现场变更照片（施工前、施工中、施工后）等经济相关文件。

第二、与建设单位主管领导做好沟通，每周最少2次，及时了解客户需求，与基层人员交流不少于3次。

第三、专人对接手续。一般情况下,建设单位手续繁琐但建设单位人员又不够，往往需要我们安排专人去处理甲方单位该办的手续。

第四、过程中跟踪落实，不论何种资料，专人对接办理手续人员，必须与每个签字的人对接,以防出现手续资料纰漏。

第五、建设单位基层工作人员很重要，需要我们在办事时谨慎对待，后边我们再次办事很可能需要他们。

第五部分：项目过程结算管理

过程结算及时，据实结算是反映分析项目整体盈亏的关键，也是项目核算重要依据之一，也是令项目经理头疼的事情。

未执行建造合同前，结算不规范,梳理后发现主要存在以下几个方面问题：

（1）分包、材料存在大量预结算，导致成本不实，无法掌握成本状况。

（2）未按进度月清月结，给建设单位报量进度和结算进度不一，导致项目收支不匹配。

（3）合同签订不规范，造成施工期间扯皮，无法顺利结算。

（4）材料已购代耗现象严重，盘点表不准。

解决措施:

（1）面对前期预决算，所有预结算全部冲零，重新组织预算、材料、生产全面与财务对账，一次性解决历史遗留问题。

（2）严格按照形象进度结算，每月20日开始着手结算，23日上报公司财务，明确责任和时间，执行标准化流程。

（3）对于合同扯皮条款，尽快与对方签订补充协议，明确范围、结算办法。

（4）严格审核材料报表、盘点表，明确各方责任，与其绩效考核挂钩。

第六部分  项目成本动态调整

建造合同动态调整，特别像钢筋、商砼等价格起伏变化大的建材，肯定需要调整，辅材价格虽然变化大，但因其量小基本不作调整。材料上涨，利润势必减少，材料费降低利润升高，带来项目毛利升高。

项目动态调整很多是因工期延长或缩短，工期延长费用一般都会在原基础上有所增加，需要我们调整的较多，如管理费，机械费，动态调整表就会反映出这些问题，毛利也必将变化。

建造合同执行到现在，我个人感触深刻，成本管理从原来的粗放型转变为目前的精细化，有了及时预警，对成本管理能做到动态管理，所有管理人员明确了自己的职责和产生的绩效，也能进一步暴露出项目管理过程中存在的问题，便于我们能及时作出调整。

虽经前期规范调整,情况较之前来看大有改观,但与我们所学的规范及兄弟单位的管理相比较,我觉得项目建造合同执行方面我们还有不足，当然我们整个项目同仁们也在不停改进和探索，随时根据实际情况再做完善和调整,也希望大家能够共享彼此施工和管理过程中的宝贵经验，我们彼此交流,共同提高。

愿企业大学越办越好，愿我们每个人在十一建集团高质量发展的道路上遇到最美的自己，成就自己，满足客户，助力集团公司高质量发展。

让学习无处不在  让优秀触手可及

“读书，是成本最低性价比最高的投资方式”，在陕建十一建，学习，无处不在。“学习不是解除一时焦虑的退热贴，而是一种强身健体的长效药”。学习强国、中心组学习、博雅同修营、授客学堂、陕建十一建大学等学习资源和平台，都是提升自我，实现价值的“捷径”。学习，已经成为陕建十一建人最亮眼的标签。

在学习的路上，我们需要借鉴别人的学习成果，汲众所长，充实自己。本期，四版专栏分享经验的是天地源项目经理霍朝锋的《建筑业增值税一般计税项目税务管理》，希望对大家有益。

编者按