回音壁

提案1：扩展外聘人员（中和人力合同）职称评审渠道。

目前公司外聘人员不能直接参与集团公司职称评审申报，主要是因为劳动合同是与中和人力签订，不符合陕建总的要求。现在出现的问题有两个：一是外聘职工的职称不能与在册职工一样同条件申报，在个人职业发展和职工归属感方面都影响。二是在经营投标工作中，在项目管理人员配备时，一些关键岗位人员因为是外聘合同，没有评职称，这样就会影响到人员配备时不能完全符合或者高于招标文件要求。建议人力资源部能够根据陕建集团对外部机构评审职称的认定条件来对接一到两家职称评审机构。如市人社局下设的职称评审机构或社会性质的职称评审机构等。这样能够给外聘人员提供规范有效的职称评审机会，有助于个人职业发展和公司经营工作，也在不同角度体现了企业对职工的关怀。

回复：针对该问题所涉及服务外包人员的职称评定问题，集团公司在去年已和外部机构沟通；2022年已跟文道、德鸿以及中和深度对接，通过社会渠道取得职称证书评审通过率不高且含金量较低，集团公司在后期组织职称确认和聘任会较为严格，2022年下半年将持续对接总公司和外部机构。（人力资源部）

提案2：改良二级单位机关及项目绩效存在的问题。

项目绩效现以项目营收为基数，小项目营收存在顶峰值，无法与大项目相比较，从而导致绩效突出的员工在小项目上拿到的绩效奖金可能不如大项目上绩效平平的员工，从而影响员工工作积极性；机关员工绩效以工资为基数，平时绩效表现打分无法体现在绩效奖金上，干好干坏一个样。

建议以二级单位所有项目营收为绩效基数，设立其他指标作为每个项目系数的影响指标，从而区分项目绩效高低；机关员工将绩效打分纳入绩效奖金影响因素，绩效突出的员工可以超“现固定金额”发放。

回复：2022年6月份已对《薪酬福利管理制度》进行修订，7月份发布了《员工职级管理办法》，大小不同项目的班子成员在业绩积分中存在差异，进而会在其职级津贴中体现出差异。小项目与大项目营收差异不能通过拉平营收方式解决，否则出现吃大锅饭现象。2022年下半年将进一步调研薪酬制度与绩效制度中存在的痛点与难点问题。（人力资源部）

提案3：项目不同，目标责任成本应针对项目规模、类别、目标，确定签订责任书时间、上交管理费点位。

目标责任成本应针对项目规模、类别、目标，确定签订责任书上交管理费点位，公建类项目施工方法，成本差异较大，可以考虑针对性确定管理费率，而不是必须非竞争性项目全是10％，这不利于体现绩效精神。

建议具体项目具体分析，根据项目特点，规模、类别、目标等，确定签订责任书时间、上交管理费点位，真正体现绩效精神。

回复：首先非常感谢您提出的宝贵意见。为了强化项目目标责任及考核工作规范管理，有效推动项目经济目标任务实施，防控项目管理风险，促进集团公司高质量发展，集团公司于2021年11月24日印发了《项目经济目标责任制管理工作机制保障措施》，结合近两年来市场竞争实际情况，经集团研究对《项目目标责任管理考核办法》中的上缴管理费红线标准进行调整，原则上省内充分竞争性项目不低于6％；上缴集团公司劳保统筹需按省内不低于1％，低于上缴管理费红线标准承接项目的，二级单位负责人、项目经理要当面向集团公司主要领导（总经理、董事长）汇报说明原因，经主要领导批准。集团公司从责任成本测算、目标责任风险抵押、节点考核兑现、过程管理预警、项目封口闭合等方面，通过商务合约管理部、纪委、监察审计部、生产管理部、财务管理服务中心、企业发展部等部门为项目提供工作保障支持措施及风险预警，通过激发全员精细化管理，促进项目实现降本增效。在非竞争性项目的招投标阶段，不存在竞争压价现象，报价空间不受限，下浮幅度较小，利润点高，较于竞争性项目有着较大优势。非竞争性项目按照10％进行管理费上缴是基于非竞争项目的工程特征、承揽方式、客户性质、市场环境等整体情况按照平均水平确定，充分考虑了市场差异化特征。后续根据项目类型、区域基本情况以及市场环境态势，集团公司会助力项目做好集约策划和实施控制，更好的为项目服务。通过联动管理为项目实现增效获取良性利润提供有力支撑，助力集团高质量发展。

（商务合约中心）