《有效是可以学会的》实践分享

同学们：

今年，十一在线主要工作着眼于学以致用、实践落地。着重将学到的知识应用到实践中去，比如，根据学习卓有成效的五项技能，要提炼出十一建的时间管理文化、每个岗位的贡献、如何要事优先、如何有效决策，如何构建组织发挥培训作用等等。所以，我今天分享的内容，主要是把高深的内容，结合企业实际，讲清楚、讲明白，下面，我主要从四个方面进行分析：

一是什么是管理者；二是什么是阻碍卓有成效的因素；三是如何变得卓有成效；四是有效性不等于成果。（卓有成效是产生成果的必要条件，是一种技能，卓有成效是可以练就的）

一、什么是管理者？

书中讲到：“由于拥有知识和职务，对实现组织目标承担责任的人是管理者”。这是管理者基本特征，举一个例子：比如市场部营销人员做了一份《区域市场研究报告》，为企业开拓市场提供有效的决策依据，那么他就是一个管理者。定义中“职务”指的是职权资源，只拥有知识是不行的，比如提到的市场营销人员，他要有“向上建议”的渠道和权力，才能承担责任。

我们实践中的误区是什么？比如监工，尤其在项目部存在这种情况，施工员不知道自己的贡献是什么，忙碌于督促劳务公司把事情做好，这是一种错误的认知。集团曾经提出过，施工员为了他人优质高效的工作，自己应该做好哪些事情（要能够做好施工计划、材料准备，优化施工流程和工序，保障劳务作业快速到位、高效开展，来源2022年职代会讲话）。再比如说，充当传声筒角色，将上级要求简单向下传达，这其实也没有为组织工作做好贡献。

我们经常要问自己的不是你监督什么，而是你的贡献是什么。再比如财务人员“四大贡献”，如果不践行“四大贡献”，那他就只是一个监督者，而不是管理者。

一定不能将管理者与管理多少人等同理解，管理人绝对不是管理者的基本特征。正如中国特色社会主义的基本特征是中国共产党的领导，而实行计划经济或者市场经济只是一种方式，而非基本特征。

书中讲到（20页）：“现代组织当中的每一位知识工作者都是管理者，前提是他由于担任职务或拥有知识，需要承担做出贡献的责任，从而实质性地影响所在组织取得绩效和成果的能力”。其中强调要对实现组织绩效有贡献；通过这句话，大家可以清楚的理解管理者概念。正如刚才康至军老师说，首先你要保持空杯心态。如果没有空杯心态，我们很难克服之前“管理者就是管理手下”旧的错误观念。只有具有正确的认知，我们才不会把施工员做成“二监理”，不会将生产经理界定为“督促”职能。

刚才，欧阳开贵讲到，要把独特的知识融入到企业产品和服务中。这需要我们深入地思考，如何用所学的知识满足客户需要，保证客户价值创造。

二、什么是阻碍卓有成效的因素？书中提出“组织困扰”四个小助手：

一是管理者的时间通常属于别人。每天上班后扑面而来的突发变化、上级的指令、客户的要求，时间不属于自己，这是困扰我们有效的一个因素。怎么善用时间，形成什么样时间管理机制融入企业文化，这是我们需要进一步思考的问题。

二是管理会被迫忙于“日常作业”，除非采取切实有效的行动去改变生活与工作的现实情况。事情本身不会告诉你它的重要程度，我们日常是根据“事件发生顺序”去工作，而有效的管理要求我们“要事优先”，要基于贡献，分析最重要的事情是什么。

三是身处组织之中意味着，只有自己的贡献被他人使用，一个人的工作才是有效的。比如，组织部门得出一份干部研判报告，没有提交相关领导去研判，那么这项工作就是无效的；二级单位集约策划形成一份施工组织策划，但是项目部看不明白、落实不到位，那么这项工作也是无效的；商务合约管理部制定出一份标准化手册，但是没有得到执行落实，那么这项工作也是无效的；财务人员提出风险预警建议，但是没人重视、采取行动，那么这项工作也是无效的。所以，工作有效要求成果为他人所用。

四是组织成果产生于外部，组织内部只有成本。集团提出高质量发展四个特征：市场规模在价值创造中持续扩大、经济绩效在创新管理中持续提高、核心能力在系统学习中持续筑牢、人才力量在优秀文化中持续汇聚；这四个特征就是十一建的成果区域。我们每天的工作要试着回答：能不能帮助接到更多更好的活，能不能提升项目管理效益和效率，能不能帮助员工成长。如果我们的工作解决不了这三个问题，那么工作大概率是无效的。比如，咨询造价服务中心的贡献，首先是报价合规，其次要为后期结算奠定良好基础；党委组织部将合适的干部配置到合适的岗位，就能产生绩效成果。各个部门、各个岗位要根据各自贡献，认真分析各项工作能不能助力绩效成果，如果不能，那么这项工作有没有必要去做都要认真分析。

三、如何变得卓有成效？

卓有成效与个性无关、与个人魅力无关。德鲁克告诉我们，有效与天生素质没有关系，有效是后天练成的。德鲁克有一个很基本的观点，“让平凡的人做不平凡的事情”，我从四个方面向大家解读。

一是组织通过优势互补、取长补短等协作让平凡的人做不平凡的事。任何一项工作成果都有多种因素协作。二是卓有成效是一项习惯，只要练就“五项技能”（时间管理、重视贡献、用人所长、要事优先、有效决策），就会走向卓有成效。三是通过工作分析、职务整合，让工作变得更有成效。“黑人女工”的故事就是告诉我们通过工作分析整合，让平凡的人干出不平凡的事情。今年是集团“创新驱动发展年，”创新不是有天分的人才能做到，德鲁克说普通人也能做好创新，只要系统分析七项变化（意外事件、不协调事件、程序需要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识，来源《创新与企业家精神》）预示的机遇，并且积极采取行动，就能做好创新；这是每个人都能练就的技能。

书中强调，有效性是知识工作者一项特殊的技能。比如，造价员需要掌握电脑制图、造价定额等技能；要想成为一名造价员就必须要掌握这些技能。同理，要想掌握卓有成效技能，就必须练就时间管理、重视贡献、用人所长、要事优先、有效决策这五项技能。

书中讲到（37页）：有效是一种习惯，也就是一整套惯常做法。惯常做法谁都可以学会，而且看起来特别容易学会，就连七岁大的孩子也能弄懂，但要做到很好却非常难。要学会它们，必须经常反复练习，就像学乘法口诀，不断背六六三十六，一直背到恶心，熟练到成为不需要经过思考的条件反射，成为根深蒂固的习惯。要学习惯常做法，方法就是练习、练习、再练习。

四是简要解读五项技能：一是善用时间。一般管理者的逻辑思维是对需要做的事情进行排序；有效管理者的思维是对抗人的惰性和惯性，让“事件适应时间”，在有效的时间内把应该做的事情做好。时间管理不是排序、不是做计划，而是取舍，专注于应该做的事情。二是重视贡献。集团准确界定了集团机关部门贡献，通过本次换届界定了二级单位领导班子贡献，但是还有很多岗位贡献需要进一步界定。重视贡献就是成果思维，成果只有被人所用才是有贡献，成果不被人所用就是没有贡献。我经常在讲，绩效考核之所以难做，是因为大家总习惯于在考评上下功夫，没有识别每个岗位的贡献是什么，如何衡量贡献。每个人都要想清楚自己的贡献是什么，如果能够清楚自己贡献，也就能够知道自己在8小时内应该把哪些事情做好。三是用人所长。两个维度：要发挥组织力量，发挥每个人长处，只有长处才能产生绩效；管理者要更多看到人的长处，而不是问题；要激发长处，适应任务。二级单位领导班子任务界定得已十分清楚，要围绕任务加强训练，让自己长处更长。四是要事优先。如果不懂得重视贡献，也就谈不上要事优先。要事优先是基于清楚界定“应该干什么”的基础上；如果不清楚自己的贡献是什么，应该做的事情是什么，也就不可能做到要事优先。一定要记住要让“事件适应时间”，而不是“时间适应事件”。五是有效决策。比如要出台“职务职级管理办法”，如果没有进行有效的界定问题、达成共识，最终可能导致结果没有成效，这是有效决策的重要性。比如人事决策，可以界定为用人所长或者人事导向，对问题不同的界定会带来不同的结果。有效决策首先要正确的界定问题。再比如信息化工作，集团界定的目标就是“三个提升”，而如果将信息化目标界定为工程行业一流，可能就会购置很多硬件、软件，但是没有促进管理绩效的提升。

所以，卓有成效是可以不断练习的，本次我们要通过学习界定清楚每个岗位的贡献，形成十一建的时间管理文化、要事优先文化，构建有效决策模型，让学习内容在实践中落地。

四、有效性不等于成果。

我很赞同康至军老师观点：成果=资源×有效性。要想取得成果，只有有效性是不行的，对于我们每个管理者来说，资源就是知识。如果没有专业知识，也就不可能有成果，因为我们是知识工作者。我最后要强调的是，我们不仅要学习管理知识、练习五项技能让我们变得更加有效，而且还要有扎实的专业基础知识。希望大家通过有效性训练，形成组织文化，再加上专业知识，让每个人都能取得绩效成果。

谢谢大家。