创造巅峰绩效5-7章原文部分摘录
1.承担责任就是要贡献绩效。因为企业管理的首要功能就是要创造经济绩效。不能创造绩效，就意味着管理失败，企业也很难存活下去。
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
2.承担责任不是接受惩罚、尽职尽责、付出努力或完成任务，而是要做出贡献、交付成果、完成目标并获得成就。
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
3.实现组织的目的和目标，让工作有成效、让人有成就。这就是管理的核心任务，也是工作者的责任。
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
4.承担责任的4个必要条件。
富有成效的工作：设计适合人的工作，使人容易取得成果；
信息反馈：信息需第一时间反馈给当事人，用于自我控制与改进。
持续学习：组织需为员工创造学习条件并建立机制。
明确的职权结构：员工需明确自身职权范围及决策边界。
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
5.造就负责任的员工的四种方式：慎重安排员工职务；设定高绩效标准；提供员工自我控制所需的信息；提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
6.德鲁克式激励的本质要义
去除负激励：反对“胡萝卜＋大棒”，恐惧不再是激励手段。
严格的爱：对工作严格（承担“责任”与取得“成效”），“爱”主要针对人，对人尊重（给人以尊严与发展人）。
激励是果而非因：激励是工作有成效后的结果，而非动因。
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
7.激发善意的5个维度
生理维度：避免将人工具化，设计有意义的工作。
心理维度：尊重、认可与自尊需求的满足。
社会维度：通过社群参与与社会身份感实现自我激励。
经济维度：明确薪酬与绩效的价值交换。
权力维度：赋予工作权力（如分享经验、工作职权）与经济权力（如股权）。
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
8.去除负激励因素以发挥人的潜能。常见负激励包括：不合适的办公室文化；目标不聚焦、不明确；不合理的工作流程；低效率的会议；不恰当的内部竞争；不当的妥协。
--摘自《创造巅峰绩效》第5章激发责任
9.A-PDCA模型。以巅峰绩效目标为中心，按照制定计划（Plan）、严格执行（Do）、检查和反馈（Check）以及周期质询（Action）四个主要步骤执行控制并创造巅峰绩效
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
10.组织设定目标实践路径：主张先由管理层共创，设定目的目标并达成共识后，再设定衡量目标，然后设定目标值并确定完成的时间周期。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
11.目标设定的4个要素。
目的目标（Goal）：强调的是目标的“目的是什么”或者说“为什么”（如提高销售收入）；
衡量目标（Objective）：是为了引导组织实现其“目的目标”而完成的，具体且可量化的成果。（如销售收入、新产品占比）。
目标值：设定具体数值（如10亿元）。
时间周期：明确完成期限（如年末）。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
12.目标的5个作用简述：通过少量的概括性陈述去组织和解释整个企业现象；在实践中检验这些陈述；能预测行为；在决策进行中就能评估决策是否合理；让实践的人通过分析自己的经历，去改善绩效
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
13.德鲁克关于目标的5个重点说明：化使命为目标，目标是企业的基本战略；目标必须是可操作的；目标必须是有选择性的，能集中资源和努力；多种目标平衡；企业赖以生存的所有领域（营销、创新、人力组织、资本资源、实体资源、生产率、社会责任、利润要求）都必须设定目标。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
14.计划始于目标，终于方法措施和资源配置。计划制定的6个关键因素：目标、分解（时间与空间两个维度进行）、方法、资源、风控、调整。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
15.计划是行动指南，在实践中必须制定具体的行动计划。一份行动计划表主要包含8个要素：工作任务、成果标准、工作措施、完成时间、主责任人、资源支持、检查和反馈、奖惩机制。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
16.行动在轨、严格执行，是一种认知和思维。执行计划的方法：写下每个周期要做的工作，形成任务清单；其次，按照优先顺序逐项完成；再次，自我控制（自我行动和检查反馈）；优化。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
17.检查与反馈是执行控制中“A-PDCA”模型中“C”环节的两项关键任务。检查和反馈有两项重要的作业措施：采用信息报告反馈和亲自检查。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
18.检查和反馈要动态进行并可视化呈现，并应该第一时间反馈当事人。原因：管理面对的内外部环境可能都有变化；需要检查的工作周期和频率不同。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
19.周期性质询会，通过周质询会优化工作。促进会议富有成效遵循5原则：减少会议频次、会议必须要有明确的目的和结果、会前准备要扎实有效、按照会议议程执行控制、会后的跟踪反馈。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
20.绩效评估强调以工作和绩效为先，人员评价强调以人的优势为重。绩效评估的目的就是要评估人设定目标和达成目标的能力。
绩效评估5步骤：回顾目标、衡量结果、评估不可控因素、识别问题与机会、开发改善策略。
人员评价2步4问法：基于优势与绩效，通过四问判断能力与价值观。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
21.组织真正的控制是影响人。可以从以下四个维度影响人可以实现真正有效地控制。四个维度：建立价值分配机制、建立合理而公正的晋升机制、建立奖惩机制、依靠文化和价值观管理。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
22.PECA价值分配机制包括价值承诺、价值创造、价值评价、价值分配四个维度。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
23.价值评价以贡献者为本。价值评价体系中，基于责任贡献的价值评价包括价值观评价、任职资格评价和态度评价三个维度，基于成果贡献的价值评价包括个人绩效评价、团队绩效评价和企业绩效评价。
基于责任贡献的价值评价对应的价值分配以固定收益为主，成果贡献的价值评价对应的价值分配以浮动收益为主。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
24.建立合理而公正的晋升机制，重点包括四个方面：晋升不只是职务，还包括职级；晋升机制包含升降，也就是说职务和职级都是可以升也可以降的；必须有标准，升降的标准是什么，需要设置明确的、清晰的标准；升迁要内外结合，不能完全从内部升迁。
--摘自《创造巅峰绩效》第6章执行控制
25.创新是持续创造巅峰绩效的根本，企业需通过营销、创新与运营创造经济绩效。
--摘自《创造巅峰绩效》第7章持续创造巅峰绩效
26.激发企业家精神的3种管理实践：优化运营报告（同时关注问题与机会）；专题管理会议（每半年研讨创新成果与计划）；高层与基层座谈（激发员工主动意识与创新建议）。
--摘自《创造巅峰绩效》第7章持续创造巅峰绩效
27.实践创新的4个措施
创新创业项目必须分开组织：独立设置创新部门或专人负责；恰当的责任机制：高层管理者主要承担规划、关键决策和最终结果的责任，执行者主要承担执行、信息反馈和过程结果的责任；合理的薪酬机制：区别于运营型工作，如“战略薪酬包”；选用具有企业家精神的人：基于经验、胜任力、优势与愿景。
--摘自《创造巅峰绩效》第7章持续创造巅峰绩效
28.创新的5扇机会之窗：
问题、市场与产业结构变化、人口变化、认知变化、新知识。
--摘自《创造巅峰绩效》第7章持续创造巅峰绩效
29.成为持续创造巅峰绩效的企业家企业，可通过6步骤实践创新：机会感知、延迟判断、声明公示、路径重构、执行控制、总结传播。
--摘自《创造巅峰绩效》第7章持续创造巅峰绩效