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“三创”排第一位的，就是创新做强。创新是“新发展理念”之首。习近平总书记深刻指出，“抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来”。这也是落实新质生产力的核心要义。创效做优。对宝武来说，关键而迫切。习近平总书记强调，“必须更好统筹质的有效提升和量的合理增长，始终坚持质量第一、效益优先”。创效做优是推动中国制造向中国创造转变的关键举措，宝武应当带头践行。创业做大。这里的大，并不只是追求规模的庞大，而是要在战新产业、未来产业中拓展规模、做大增量、提升影响力。“创业”是具有高质量发展的创业，“做大”是以新产业为增量的做大，以此形成我们的第二增长曲线。集团各级管理者和广大干部员工，要深刻理解“三创”，这是我们迈向世界一流企业征程中最重要的路径。
第二个层面，是“四化”发展方向、“四有”经营
原则。两者的段位不同但又高度联系。“四化”，即高端化、智能化、绿色化、高效化，是集团公司落实“三创”的具体方向。前“三化”是加快推进新型工业化的核心要求，而高效化是宝武身处钢铁行业、结合自身情况，提出的落地要求。对于“四化”发展方向，有个更具体的表述作为呼应，即“五个更加”：通过科技创新推动产品升级，成为更加新质的宝武；依托数字化转型和智能化升级，成为更加智慧的宝武；践行绿色低碳发展理念，成为更加绿色的宝武；强化管理机制创新，成为更加高效的宝武；拓展全球布局，成为更加国际化的宝武。之所以在“四化”中没有加上国际化，是因为对部分子公司来说，国际化发展不是当前重点，而“四化”是普遍适用的。但对于集团来说，国际化是建设世界一流企业的必选项。
“四化”是方向指引，真正落地，还需要有明确的行动准则，甚至是带有一定约束性的操作规则。“四有”经营原则应运而生，即有订单的生产、有边际的产量、有利润的收入、有现金的利润。“四有”是我们在精准判断钢铁行业进入长周期减量调结构发展的背景下提出的，在行业减量下行的模式下，是必须必要的。
“四化”发展方向和“四有”经营原则，是在不同层次上非常重要的一个组合。我们既要清醒地认识，也要坚定地坚持。
第三个层面，就是算账经营与整合协同。这
两者是从理念和方法论的角度提出来的，相比于“三创”“四化”的战略宏观，更贴近企业的实际经营。算账经营与整合协同都聚焦于“价值创造”，有着高度的关联性。两者密不可分，互相促进，结合得越好，价值创造成效就越显著。
算账经营对整合协同有着巨大的促进作用。协同工作并不是只靠呼吁和鼓励就能完成的，也不是只靠管理者的大局意识能实现的。没有市场机制和经济利益为前提的协同，很可能是脆弱的协同，更可能是不可持久的协同。通过算账经营，把账算清楚，以市场化的方式，将协同背后的利益机制建立起来，就能发挥积极的作用。
协同，则是算账经营的集中体现。宝武开展协同有着独特优势：在空间分布维度，宝武弯弓搭箭的区位分布，各子公司协同可以实现最优化资源配置；在产业结构维度，宝武各产业关联度大，各子公司协同可以实现抱团发展；在时间阶段维度，宝武各子公司的发展阶段和水平各异，协同可以将“势能差”转化为价值；在体积容量维度，宝武有足够量的产能规模和市场占有率，购销两端的协同，效应明显。
对宝武来说，协同可以成为改革和创新之外
的第三大核心动力。古人云：“孤举者难起，众行者易趋。”改革和创新的关注点，都偏重于立足企业自身内部。在追求突破的征程中，宝武不少子公司由于自身包袱太重，仅依靠自身力量，往往会遭遇诸多局限。而借助集团内兄弟单位的协同，便能形成“1＋1＞2”的聚合效应，这便是协同的价值真谛，也是算账经营的生动体现。
工欲善其事，必先利其器。算账经营和整合协同光停留在理念和方法上，是不行的，还需要工具加以落地，宝钢股份的CE系统就是有效的工具之一。理念方法需要工具落地，但仅限于工具这个“器”本身，也是远远不够的，还需要升级为机制、固化为体系。只有这样，才能为执行提供稳定框架，保证理念和方法在不同时间、不同人员间的贯彻一致性。
第四个层面，就是具体的工作抓手。今年，宝
武聚焦“高效化”开展“三压减三提升”，作为集团公司重点牵引子公司经营提质增效的具体举措，取得了很好的效果。明年，除了继续坚持和深化“三压减三提升”外，集团公司还将聚焦成本压降，计划开展“四大”工程：铁水降本工程、物流降本工程、能源降本工程和质量降本工程，以进一步深化算账经营，提升各级管理者的成本意识和全局观念，真正实现从生产者向经营者的转变，并在全员中营造“一切成本皆可降”的氛围。
由此，一方面通过“三压减三提升”驱动效率提升，一方面通过“四大”工程驱动成本下降，两个方面正向协同、相互支撑，共同塑造竞争优势，实现价值创造。
总而言之，集团四个层面的工作，既是从高到低、逐步落地的关系，也蕴含着“新阶段、新战略、新模式”的思考逻辑--正是因为精准敏锐地把握了内外部环境、卡准了产业发展的拐点，才使得第一个层面的战略路径准确有效；也是因为深刻洞察新阶段减量调结构的发展特点，才确立了第二个层面的“四化”发展方向和“四有”经营原则，尤其是注重高效化的内涵式发展方向；在前两个层面的基础上，构画了新的组织运作模式，形成了第三层的算账经营和整合协同，牵引子公司注重价值创造，形成协同合力；然后聚焦于效率和成本，策划第四层面的具体落地工作。
理论是行动的先导，规划是行动的指南。集团“三新”战略部署以及四个层面的工作，形成了有机的融合，集团上下必须认真学习并深刻领悟其内在逻辑，以此指导并谋划好未来的工作，为中国宝武高质量发展、建设世界一流企业持续作出新的更大贡献。
