唐纳德·基奥在《管理十诫》中提出振聋发聩的第三诫--“把自己完全孤立封闭起来”。他警示管理者：“一旦你把自己孤立起来，你就会被自己的偏见、狭隘和局限所困，最终丧失对现实的感知力。”放眼全球商业史，柯达沉溺于胶片辉煌而错失数码浪潮，诺基亚固守塞班系统而与智能时代失之交臂，无不是管理者在战略、信息与认知上“自我孤立”所酿成的悲剧。对宝武这艘“钢铁航母”而言，此诫更是晨钟暮鼓。

“坐在办公室全是问题，走下去全是办法”：行“脚底有泥”的务实之举

书中指出，一旦把自己封闭在办公室里，你就听不到真实的声音，看不到真实的问题。对于宝武这样的巨型企业，若管理者深居简出，仅凭报表决策，无异于“闭门造车”，其结果必然是脱离实际、决策失准。

以“躬身入局”，行“脚底有泥”的务实之举。宝武在管理实践中注重深入基层、扎根现场。领导班子成员带头开展大调研，深入基层、走访用户、调研现场，正是为了打破“汇报链”造成的“信息茧房”，让决策回归真实场景。走进车间、倾听一线、问计于民，让员工的智慧成为决策的源头活水。正如书中所述：“真正的信息不在报表里，而在执行工作的人心中。”大调研不仅要“走到现场”，更要“走进人心”。想象一下，炼钢炉边的一位老师傅，他听一听火候的声音，探一探钢水的“脾气”，就能知道哪里不对劲。这种“独家”经验，是再多的数据报告也换不来的。又或者，一位年轻的工程师在操作新上的智慧制造系统时，嘟囔了一句：“要是这个按钮放左边就好了！”这看似微不足道的吐槽，可能就是下一个流程优化的重要灵感。这与丰田“现地现物”原则高度契合，也与书中所强调的“你必须走出去，亲眼看看、亲耳听听”的管理智慧不谋而合。

“不要去感念那些表扬你言行的人，而要去怀念那些批评你错误的诤友”：听得进“逆耳”忠言，是一种“反本能”修行

你愿意走出办公室、去基层一线“听声音”了，那么新问题来了：怎么听？第三诫提醒我们，对于“众星捧月”型的组织，一定要提高警惕。这说得太对了。听好消息、听表扬，谁都喜欢，这是本能，不需要什么技巧。真正的考验，也是真正有价值的地方，在于我们如何面对那些刺耳的、不受欢迎的“坏消息”和尖锐的批评。对于宝武这艘巨轮，这些“不和谐音”往往是冰山最早的预警信号。宝武党委书记、董事长胡望明在集团第十八期决策人研修中强调，宝武要成为“客户满意、员工满意、股东满意，备受社会尊重的世界一流企业”。要达到这些“满意”，首先就要听得进批评和意见。

主动为“坏消息”，修一条畅通无阻的高速路。在庞大的组织里，坏消息天然地容易被层层过滤。每个人都想当“好消息传递者”，结果就是，当问题传到上层时，可能已经从“炉膛有点小裂纹”被美化成了“设备状况总体平稳，略有损耗”。所以，我们不能坐等消息传来，必须主动设计机制。丘吉尔在“二战”期间专门设立了一个办公室，唯一职责就是向他报告坏消息。在企业里，我们首先可以建立“报忧不报喜”的专属通道：专门用于报告风险、隐患和失败项目。其次，在公开场合，营造敢于“吐槽”的环境：管理者在开会、调研时，不能只问“有什么成绩”，更要主动问“最大的困难是什么？有什么问题？学到了什么？”最后，用行动证明“你听进去了”。一些企业过去搞过“领导接待日”，设过“总经理信箱”，但有多少变成了装饰品？有多少基层员工的心声，被有些管理者以“情况已了解”“问题在处理”的官样回答过滤掉了？倾听必须以行动来闭环。对于有价值的批评，要快速响应，并让提意见者参与解决；对于暂时无法采纳的，要亲自告诉对方，或等时机成熟付诸行动；对于从批评中学到的东西，要在适当的场合公开分享，放大批评带来的价值。钢铁之所以坚韧，正是在于它经历了千锤百炼和不断的“祛除杂质”。对管理者也一样，那些坦诚的批评，就是帮我们祛除管理杂质、锤炼组织韧性的最佳熔炉。这，或许是一个组织能拥有的最强大的“免疫力”。

宝武要成为世界一流企业，靠的不仅是总部运筹帷幄，必须成为广大员工共同思考和行动的有机体。而管理者的任务，就是确保神经网络的高速畅通。第三诫如同一面镜子，在数字化转型的今天，我们也要警惕：技术的高墙可能成为新的孤岛，数据的洪流可能淹没真实的声音。切不可让舒适的办公室、精美的PPT和层层过滤的报告，成为隔绝我们与炉火、与团队、与市场的无形之墙。去看，去听，走到最吵、最热、最一线的地方，在钢铁战场的轰鸣声中，摸到企业神经末梢真正的跳动。