■刘 悦

2 0 1 7 年6 月，梅钢运输部施行扁平化管理变革，原料码头甲作业区吸纳原运翔作业区的运翔甲班，增加员工3 人。彼时，作业区正在开展创宝钢股份银牛作业区工作，创“牛”工作延伸覆盖到运翔区域。创“牛”的路上，一个都不能少。

运翔码头建码头时间较长，3 台固定吊设备状况差，渗漏油严重；休息区域环境差，员工舒适度低；员工队伍未经过创牛训练，“一套规范”执行欠缺。面对创“牛”压力和管理要求，作业区经过策划和管理沟通，通过以点带面、逐步改善的思路进行现场面貌改善。

运翔区域3 台固定吊于1 9 9 9 年投用，至今已有1 9 年，设备设施老旧劣化严重，减速箱渗漏油较多，机房及转柱油污影响设备车容车貌。作业区组织员工开展“擦亮我的设备”活动，通过设备包机等形式进行专项清洁，完成机房及转柱设备清洁见本色，并通过班组包机制形式进行车容车貌的保持。

运翔区域经过扁平化后，撤销了作业区建制。作业区通过协调，对临时板房休息区域进行调整优化。将作业区员工休息室从协力混合区域分离，归并到调度排班房区域，安排两间房间休息和更衣，进行集中管理。班组员工不等不靠，自己动手搬家，油漆休息室墙面、优化室内布置、规范物品定置，提高了休息舒适度和满意度。

运翔区域班组生产上连年突破多项作业记录，是一支有战斗力的光荣集体。但原运翔作业区是无“牛”作业区，员工“一套规范”执行意识不强、执行不到位。

作业区通过门机甲班和卸船机甲班传帮带，点滴灌输“一套规范”标准。从规范班前会、班前列队、列队到离岗、手机定置管理等具体工作的培训训练开始，逐步建立运翔班组员工的“一套规范”习惯。运翔班组班长有目标、组员有追求，“一套规范”推进取得较大进步。

原料码头甲作业区共有三个班组，覆盖三座码头；人员高度简练，管理区域面大。原料卸船装船的作业特性带来现场管理的高难度，但大家瞄准创建目标不放弃。原有的班组带头示范，新吸纳的班组迎头追赶，创“牛”争先，齐头并进。

（作者单位：梅山钢铁）