（图片由鲁宝钢管提供）
■记者刘 抒
2018年，宝钢股份钢管条钢事业部鲁宝钢管PQ F产线摘掉了连续8年亏损的帽子，打赢了一场扭亏为盈的翻身仗。全年，生产钢管98万吨，同比上升23%，实现营业收入同比上升93%，全年扭亏超5亿元。
“人努力，天帮忙”是钢管人自己对扭亏为盈最简要的概述。盈利的背后，得益于市场回暖的客观因素，更离不开事业部和鲁宝干部员工撸起袖子加油干的艰辛付出。从2017年开始，在事业部的大力支持下，鲁宝钢管深化二次改革，打响了一场全面提升能力的攻坚战。
一纸军令状引出的大踏步改革
2007年，宝钢实施钢管产品进一步发展战略，依托鲁宝建设钢管精品生产基地，投资40亿元的PQ F460项目正式启动。它不仅承载了鲁宝人，也承载了宝钢钢管人的梦想和希望。
但是PQ F产线却“生不逢时”。随着2008年钢铁市场寒冬的到来，钢管市场瞬间降到了冰点。从2011年第一根钢管的试轧，到2013年正式投产，PQ F产线就一直缺少订单，热轧线始终无法满负荷生产，成本高、折旧费高、废次降高……PQ F产线从一投产就陷入了连年亏损的尴尬境地。
2016年，国家大力推进供给侧改革，清理僵尸企业。鲁宝钢管的“去”与“留”，被提上了宝钢股份董事会的议事日程。基于对未来钢管市场的分析与研判、对国有资产保值增值的职责与担当、对鲁宝钢管企业和员工的责任与信任，董事会在经过审慎研究和反复讨论后，毅然作出决策———增资20亿元，并责成鲁宝钢管立下军令状，制定三年扭亏行动计划！
“改变鲁宝要标本兼治，治标先要治本！”事业部党委书记张贺雷认为，改变鲁宝要先从打造一支精干高效的员工队伍入手。其实，鲁宝的瘦身健体从2015年就已经开始了，但鲁宝人认为，要想扭亏为盈，必须破釜沉舟！在事业部党委的指导下，鲁宝自我加压开展了二次改革，推出八大人力资源服务保障项目，核心举措包括：精简设备维修队伍，全面推行“检操合一”；在PQ F产线平稳切换实现“四班两运转”；打破岗位身份限制，精减技术业务岗位配置；全面推行员工“四环”分类管理，体现薪酬差异性；畅通不胜任人员退出机制等。大刀阔斧之下，二级部门从原先的12个精简到了8个，现场机组在未新增人员的情况下，正式员工劳动效率累计提升了9.7%。
打破岗位身份界限，让更多的管理、技术业务人员沉到现场。鲁宝的中层干部最多的时候有60多人，一下子降到了现在的12人。以制造管理部为例，由于精简管理层级和业务人员，设备管理、采购、用户服务、质量判定、仓储物流等业务全都归到了该部门。“冲击非常大！”部长沈绍陆坦言，在“压力山大”背后，引发的是思维模式和工作方式的转变，“比如，以前谈设备管理，制造管理部主要想到的是设备功能精度。现在不一样了，要考虑维修、采购成本了，所以更多考虑的是设备功能精度投入性价比。一些大备件的采购，我们打破垄断公开竞标，让性价比优者胜。”现在制造管理部“工作忙了、累了”是大家的普遍感受，但绝大多数人都认为，大部制的推进，提升了效率、扼杀了本位主义、促进了协同，让越来越多的人能够站在公司的角度、企业的利益去想事去做事了。
效率提升的同时，鲁宝钢管积极践行事业部的员工“四环”分类管理模式，充分体现薪酬差异性，强化绩效导向。“要想赚得多，就要多付出、多为公司做正贡献”逐渐成为了大家的共识，核心骨干员工的稳定性进一步增强，员工“想干事、多干事、干成事”的热情被极大激发，一支充满活力与战斗力的队伍正在形成。
举“全”力快速提升制造能力
随着2017年钢管市场的逐渐复苏，曾经冷冷清清的鲁宝PQ F产线订单骤然饱满，开足马力也应接不暇。还没等鲁宝人开心起来，问题却先暴露出来。多年来开开停停的PQ F产线从设备状态、生产工艺、员工技能等诸多方面都很难适应当前满负荷的生产节奏，套管探伤检验一次合格率仅有80%左右，大量产品需要修磨，交货期一推再推，用户催货、抱怨之声多了起来，质量成本也居高不下，亏损依旧。
屋漏偏逢连夜雨，5月，某油田用户又“泼来一盆凉水”，一批油套管在探伤抽检中不合格，用户要求从抽检变为全检！震惊过后，事业部、鲁宝干部员工都开始反思，如果没有能力的支撑，再好的机遇，也只能望洋兴叹。“过去我们习惯把亏损原因归结于市场，一味地怨天尤人，缺乏改变现状的主动性。”“面对连续生产，我们出现的工艺、设备、技能上的问题均因我们自己准备不足”……困难面前，钢管人意识到，只有快速、全面地提升鲁宝制造能力，才有可能抓住这次机遇期，打赢这场翻身仗。
说干就干！2017年8月，事业部成立“鲁宝制造能力提升联合攻关团队”，由事业部总经理解旗任组长、中央研究院钢管技术中心主任张忠铧任副组长，召集宝钢股份在钢管研发、制造、营销、能环、设备等各方面专家和力量，对PQ F产线进行全面、深入诊断，并围绕轧管工艺优化、设备功能精度管控、核心工器具及重要物资管控、生产组织优化及过程管控、管坯加热、管加工能力提升等六大方面，分别成立专项推进小组，以项目化、团队化方式组织推进攻关。一场改变鲁宝命运的硬仗打响了！
为确保目标和任务的顺利完成，事业部领导明确两点要求：第一，“不是支撑，是自家的事”，上海、烟台成员要不分你我，树立“一家人”观念；第二，鲁宝人要在项目攻关中“挑大梁、唱主角”。第一批20多个子项目同时推进，鲁宝钢管、研究院钢管技术中心、制造部、无缝钢管厂、管加工中心、设备能环部、营销部全方位参与。“过去是哪漏补哪，有问题的话，事业部会派一两个人常驻几个月，单打独斗。现在是整合了体系的力量一起扑上去，对整条线全方位改善。”参与项目的鲁宝技术人员最先感受到了变化。大小项目都有明确的负责人、项目目标、时间节点，每月一次在鲁宝现场一一“过堂”，事业部领导亲自检查。“压力很大，主要领导和技术骨干轮流蹲点在鲁宝，办公室里很难找到人，大家都在出差”事业部制造部无缝一贯室主任左宏志回忆项目刚开始的情形时说，每个项目组都想跑在最前面，大有“千帆竞渡”的感觉。
到了2017年年底，随着联合攻关的深入推进，子项目增加到了100多个，一些制约机组制造能力的关键瓶颈被逐一打通，成效快速体现。2018年上半年，一组亮眼的数据让鲁宝人兴奋不已：PQ F产线27次打破生产纪录，综合成材率稳定在91%左右，工序成本较上年降低15%……PQ F产线恢复了生机，合同变成了真金白银！更让鲁宝人振奋的是，他们真正认识并逐渐驾驭了这条世界一流产线。
短平快突破生产“瓶颈”
订单多了、干劲也足了。鲁宝人聚焦价值产品，提出了热处理线挑战30万吨产能的目标。并通过优化加热工艺及实施在线热处理、开展产线协同等举措，有效降低异常发生量，提高生产稳定性，进一步释放了热处理产能。但管加工车丝能力的瓶颈问题也随之暴露了出来，要提升管加工车丝能力，就必须增加机组产能－－管加工2号线改造项目被提上了鲁宝的紧急议事日程。
如果上新设备，至少需要一年时间，鲁宝等不起。购置二手设备？这似乎在宝钢股份还没有先例。“只要设备性能稳定，只要能满足‘短平快’要求，我们就要去试试！”鲁宝钢管总经理陈云冲说道。他们了解到国内有一家钢管企业正好有四台闲置进口车丝机，设备先进且只使用了一年。2017年8月，鲁宝副总经理夏克东马上带着技术人员到这家企业进行了多轮考察，很快形成了一份《设备现场验证报告》，这几台设备不仅能满足鲁宝需要，还争取到了外方设备供应商将按照新设备的要求给予服务的承诺。在中国宝武、宝钢股份领导的关心下，各相关单位通力协作，公司职能部门开辟项目“绿色通道”，仅仅用了3个月时间，就完成了《2#管加工线功能完善改造项目》从申请立项到可行性报告的批复。“按常规项目推进的话，至少要7、8个月左右的时间。”鲁宝管加工分厂厂长潘创业认为，高效的决策和审批流程为鲁宝争取了宝贵的时间。
12月25日，现场拆卸开始了。夏克东带领团队坚守在设备拆卸现场，原计划的25天，仅用了17天就完成了拆卸并顺利发车。隆冬时节，车队行驶到山东境内下起了大雪，巨大的加长车在风雪中艰难行进。团队成员跟车随时协调，最终确保了安全、按时到达。鲁宝现场这边也早早行动了起来，平整场地为设备组装做好准备。时值圣诞节假期，外方供应商只同意每天工作8小时，鲁宝副总经理宁寿陈就带着团队在现场自己动手。项目进行到管体车丝机灌浆过程时，遭遇了烟台八年来最冷的一周。为了保证浆体不凝结，采购人员不到两小时就送来了电热毯、浴霸灯等加热装置。“大家都憋着股劲，特事特办，只为能早日投产。”
2018年1月27日，安装调试仅用了13天就顺利完成，提前一周实现全线投产，比外方提出的“3个月”节约了70多天。2月，产线生产特殊扣4474.9吨，当月实现“四达”。5月，月产突破6500吨。2018年全年，生产特殊扣5.7万吨，覆盖宝钢股份现有全系列大口径特殊扣扣型，为公司经营业绩的改善起到了强力支撑。
“如果不买二手设备，也许现在新设备都进不了厂。”潘创业感叹道。让他自豪的是，不仅打通了产能瓶颈，更重要的是鲁宝的领导班子、干部员工敢担当、敢干事的主动性被充分激发出来，集体演绎了一段鲁宝版《速度与激情》的故事。
面对未来，鲁宝人充满信心和勇气
随着PQ F产线制造能力的大幅上升，鲁宝人的自信心、向心力逐渐恢复并不断增强，因为鲁宝人看到了，自己可以把“不可能”变为“可能”。
以业界公认难轧的13cr高端管为例，鲁宝一直以来生产效率低、成本高、成材率低。2017年，联合攻关团队开始攻关。针对高成本，他们紧盯顶头、芯棒等重点易耗品。一个顶头过去只能轧一两根管子，通过攻关现在一个顶头的平均寿命达到六七根管子。一支芯棒过去只能轧百八十根管子，现在通过修复、分级管理，最多可轧制1000多根管子。针对内表面质量，攻关团队成功开发具有国际领先水平的SPC技术，不仅使小钢坯能做更大的管子，还解决了热轧过程中的轧折和拉伤等缺陷。如今，13Cr产品成材率达到90%，制造成本下降16%，工模具寿命提升100%，生产效率提升100%，创造了国内最好水平。2017年鲁宝实现了中海油独家供货，成为PQ F产线重要的创利点。其他品种的油套管质量也明显上升，成本稳定受控。
“鸡蛋不能放在同一个篮子里”，制造能力的提升也让鲁宝人有了拓展新品种的底气。在事业部的支持下，鲁宝瞄准气瓶管、海底管线管等高端品种开展试制。不久前，一批万吨海底管线管顺利出口。下一步，鲁宝人还计划着让PQ F产线能力进一步提升，未来要做到年产80万吨，甚至100万吨。
眼前的变化，让员工们对未来也充满了希望。PQ F分厂作业长李绍君2008年大学毕业来到鲁宝，前些年企业一直亏损让他和同事非常迷茫，团队的心是散的。2018年，他所在的作业区人员减少了，操作台合并了，工作更忙了，可大家的心却比以往任何时候都往一处想了。最明显的变化是人人都会算成本账了，“天天算、时时算、每个岗位都要算”。大家还特别关心机组的稳定运行，建立了“非计划停机时间统计表”，一旦出现异常停机，大家会主动分析原因，强化整改。为了提高产量和成材率，鲁宝推出“红旗榜”，每个班次每个孔型达到排产目标，就奖励一面“小红旗”，并和班组排名、绩效评价挂钩。现在，生产计划一下到作业区，人人主动关心生产计划，想尽办法增加有效作业时间，提升作业效率。
“鲁宝经营绩效改善了，团队更有凝聚力了”。李绍君和鲁宝的其他干部员工们一样，比任何时候都更加自信、更有底气。随着自身能力的提升，他们终于可以不再看天吃饭，而是敢于大声地说出：“即使市场变化，我们也能从容应对！”
