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“其次是要实施新改善，不断提升盈利能力。”蔡伟飞指出，企业进入转型期，一方面要对原有业态进行收缩调整；另一方面，还要着力构建全新的业务组合。要确保三年任期目标的达成，保持经营稳步有序态势，无论聚焦业务还是存量业务都必须依法合规开展经营，要通过实施新的改善措施来控制运营成本，确保相对平稳的营业收入和利润水平，保证现金流稳定。

园区开发投资项目资金投放要根据项目进度整体策划、有序安排，按需开展融资活动，把有息负债规模控制在合理范围，在项目推进的过程中保证资本结构同步优化。存量业务中的有关单元要对业务的收入成本进行细化分析，首先要主动退出成本倒挂、无边际贡献的业务，其次要通过精简机构、提升效率的方式实现能力的集中，第三要积极拓展市场，提高增值性收入。

要加强现金流管理和内部资金归集工作，落实“两金”压控措施，严控“两金”占用规模，实现年度压降目标。要组建专项工作组开展债权清理，强化对逾期债权的责任管理，对历史不良债权要分类建档，形成清理方案，力争在债权回收上有更大突破。要加快对管理难度大、安全风险高、租金收入低的零星住宅的处置进程。

“第三是要着眼新改革，继续推动转型调整。”蔡伟飞认为，有着33年发展历史的宝钢发展要完成转型实现新发展，唯有继续深化改革。要主动地“进”，主动地“调”，主动地“改”。要继续开展减少法人户数及参股公司瘦身工作，落实三年压减计划，持续提升人事效率。通过两年时间的推进，该项工作取得了积极进展，但是，艰巨的任务还在后面，要继续精心策划方案，研究方法路径，保证合规有序推进。通过不断优化人力资源结构，推动存量业务向聚焦业务的人力资源转移，吸引更多有意愿、有能力的员工投身新业务。要重构公司的能力体系，加大能力培育和技能培养，着重从宏观环境把握能力、政策综合分析能力、工程建设管理能力、资本运作能力和运营管理能力等方面入手，一方面通过青年经营管理人才训练营、挂职锻炼、项目历练的方式加强内部培训培养，另一方面通过各种方式引入成熟人才，不断更新公司人才库。要健全以绩效为导向的分配激励机制，使分配向愿意干事且能干成事的员工和团队倾斜。要启动公司运营优化工作，实现由管理型总部向价值创造型总部的转变，建立起符合资产经营层定位的组织架构和运营体系，重塑流程，优化授权。聚焦业务要对标同行业运营体系，在项目公司组建之时就应按照“高效运营、有效管控”的原则设计运营架构和管理流程。存量业务要根据业务调整的进程，动态实施机构精简，不断降低运营成本。同时，要进一步加大存量业务的梳理，加速调整退出的节奏。

“进入新一轮规划起步的2019年，挑战将更加严峻，改革将更加艰巨，发展将更加紧迫，转型将更加艰难。”蔡伟飞强调，“虽然宝钢发展在追求健康运营的道路上还会面临着各种各样的问题，但是我们对未来充满了信心。宝钢发展全体干部员工将以中国宝武第一次党代会精神统一思想，落实行动，以昂扬的斗志、担当有为的激情、务实的态度，积极投身改革发展转型的实践，努力把公司建设成为国内优秀产业园区开发运营服务商，向伟大祖国70华诞献礼！” 施 琮摄