张明伟 摄

编者按：

在今年5月举行的中国宝武党委理论学习中心组（扩大）学习暨第九期决策人研修上，集团公司党委书记、董事长陈德荣作主题报告，提出了中国宝武公司治理体系与治理能力现代化建设的全景图、总体思路和十大任务。为更好地学习领会、贯彻落实，本报开设专栏，请集团总部相关部门对“十大任务”的背景动因、核心要义、思路举措、目标路径、工作要求等，逐一进行深度解读，帮助各级领导人员和广大员工更好地理解，落实到行动中，切实把研修成果转化为实践，努力抓好下阶段重点工作。

钢铁生态圈建设的背景

2019年4月，中国宝武党委书记、董事长陈德荣在集团第六期决策人研修会上正式发布《深入学习贯彻新发展理念，协同共建高质量钢铁生态圈》主题报告，同年10月“共建高质量钢铁生态圈”框架体系编入《中国宝武战略规划纲要（2020-2022）》。中国宝武新一轮战略规划明确提出，以“成为全球钢铁业引领者、共建高质量钢铁生态圈”为愿景使命，以“三高两化”为实施路径，通过改革、转型、创新、整合和对标等措施，形成“一基五元”产业协同发展的格局，进一步打造钢铁生态圈基础骨架。中国宝武作为骨干央企，担负着引领中国经济高质量发展的历史使命和打造“大国重器”、“镇国之宝”的使命担当。面对百年未有之大变局，中国宝武基于钢铁行业转型发展及产业互联网重塑钢铁业的时代特征、五大新发展理念引领宝武未来发展的中国特色和建设国有资本投资公司的宝武特点，提出并践行了共建高质量钢铁生态圈发展战略。

近年来主要成果

钢铁生态圈建设目标是：中国宝武和生态圈伙伴一起协同共建蓬勃发展的钢铁生态圈，引领中国钢铁业高质量发展。经过一年多的发展，目前宝武“一基五元”产业布局日趋合理，生态圈“八大体系”雏形初现，主动型战略合作体系进一步拓展，对生态圈商业模式和业务架构的认识也逐步清晰，中国宝武实施钢铁生态圈发展战略取得了阶段性成果。

首先，围绕钢铁生态圈“八大体系”建设，依托内部“一基五元”产业资源和能力，中国宝武通过专业化整合大量同类战略业务，组建了一批按“平台化、专业化、市场化”模式发展的专业平台公司，快速推动了八大功能体系构建。制造体系“亿吨宝武”近在咫尺，联合重组了马钢集团，实际运营重钢股份，绿色钢厂、智慧钢厂建设成果显著；交易体系实现了服务模式创新，欧冶电商位列钢铁电商前三名；物流体系推动了产成品智慧物流体系建设，并新设线下物流基础设施整合平台宝武物流资产；原料体系改革了原料战略保障体系，实现了集团公司进口铁矿石集中采购，并新成立了废钢加工处理平台欧冶链金；技术体系通过整合重组成立了装备智能运维平台公司宝武智维、废水处理平台公司宝武水务、清洁能源利用平台宝武清能以及宝武工业互联网研究院等多个绿色低碳、智慧制造、新一代信息技术应用等领域的专业化体系；数据体系提升到集团公司层面，由集团公司统筹设计推进宝武大数据中心建设；金融体系推动了华宝系产融结合战略转型，生态圈金融服务成果显著；园区体系以钢铁基地转型搬迁为基础进一步聚焦业务，宝武特色产业园建设取得突破。

其次，中国宝武沿产业链核心环节、生态圈基础设施、生态圈营商环境三个方向主动寻求战略合作，以主动型战略合作完善钢铁生态圈功能体系，与战略合作伙伴协同共享、交叉赋能，“不求所有，但求所用”，共同提升钢铁生态圈效率。2019年，以中国宝武名义签署战略合作协议24项，其中制造、原料、技术体系11家，交易、物流、数据、金融体系7家，园区（地方政府）6家。目前，中国宝武战略合作地图雏形初现（累计签署战略合作协议近60项），十一大类合作伙伴分别从成本端、技术端、运营端、市场端、资金端和政策端等六方面全面协同中国宝武开展生态圈八大功能体系共建。

存在的问题

中国宝武战略业务地图尚存缺失与薄弱环节。目前战略业务地图中，交易体系缺乏资材备件统一采购配送等服务体系；物流体系缺乏钢铁统一剪切加工配送等服务体系；原料体系缺少统一的混矿加工中心及沿江原燃料配送优质中转江港；制造体系没有海外制造基地以及新材料多类热门产品（碳纤维、陶瓷基等）；技术体系缺少新材料自主研发等能力；大数据体系缺失集团统一的数据价值挖掘体系；金融体系缺集团统筹规划的第三方金服平台以及互联网银行牌照；园区体系产业招商与运营等外部产业化发展能力有待提升。

战略合作地图尚待补全。中国宝武主动型战略合作对钢铁生态圈的影响和支撑效果尚未充分显现，特别是在交易、信息技术、金融、物流等功能体系的战略合作有待持续拓展和不断深化。现有战略合作伙伴对生态圈八大功能体系的支撑效果也有待于进一步评估。

内部专业化整合尚未完成。围绕钢铁生态圈八大功能体系的内部专业化整合尚未完成，特别是近期新组建的宝武物流资产、宝武水务、宝武清能、宝武智维、欧冶链金、宝武重工等台公司，应整未整业务多任务重（近50项）。此外，集团公司范围内备件采购配送等业务尚在策划中有待进一步推进整合。已完成整合的尽管资源优化配置调整到位（管理关系或资产关系），但尚未形成极致专业化的独特能力，影响内部协同效益发挥和对外获取市场竞争优势。

生态化协同程度不高。平台公司和钢铁基地在提供服务或产品时普遍缺乏内部交易价格形成机制及利益共享机制，导致整合后协同效果未能有效释放；各专业平台公司联手提供“一体化”“或“组合式”服务能力有限，联合作战不多，未能形成一个高效协同的有机整体，推动钢铁生态圈整体效率最大化；中国宝武主要基地均存在业务多、法人多、与地方协调多等情况，当地已整合完成单元的员工、安环、土地、矿山资源等仍需要区域总部统一协调对外，专业化治理和属地化协同的优势没有充分发挥；目前尚缺协同体系顶层设计来支持和牵引生态化协同工作，如，协同的整体收益最大化、市场化运作、利益共享、人员激励、组织保障及项目化管理等方面的体系化设计支撑。

产业化发展有待加强。目前各平台外部产业化发展驱动力普遍不足，向外仅有萌芽，未能进一步充分运用资本市场等工具加快推进行业资源整合，与用户、上下游及同行之间真正成为相互依存、共享利益的生态圈伙伴。

下一步重点工作

结合“全面对标找差、争创世界一流”的管理主题，以“三高两化”为路径，下一步中国宝武将主要推动专业化整合、产业化发展、生态化协同等钢铁生态圈建设重点工作。

一是完善宝武战略业务地图及战略合作地图。通过内部专业化整合、对外战略合作、各对应平台公司培育发展等来填平补齐缺失及薄弱环节，支撑钢铁生态圈八大体系功能高效发挥；针对集团公司内备件采购配送等协同性强却尚未整合的业务，由集团公司层面加快策划平台业务布局。

二是以持续专业化整合推动钢铁生态圈建设。针对集团公司明确的专业平台公司及其聚焦业务，以公司已决策的专业化整合方案为基础，由相关业务中心牵头、各专业平台公司具体负责，力争2020年基本完成内部整合。

三是以生态化协同提升生态圈整体运转效率。通过建立形成市场化的对内交易价格机制，以及平台与钢铁基地的利益共享机制等，推动平台与基地之间整合协同效果的有效释放；围绕钢铁生态圈共同客户需要，研究建立各平台“一体化”或“组合式”协同服务模式及服务机制，共同推动钢铁生态圈效率最大化以及客户价值最大化；进一步完善区域总部协调功能，属地业务单元通过区域总部统一协调对外；开展协同体系顶层设计牵引和支持各平台公司生态化协同工作，坚持钢铁生态圈整体效率最优，通过生态化协同为客户创造最大价值。

四是以产业化发展推动生态圈向外开疆拓土。通过建立产业化发展引导评价机制，引导各专业平台公司充分运用资本投资工具，通过并购重组、混合所有制、资本证券化、战略合作等多种模式整合或协同社会资源，快速提高市占率，将更多宝武外的制造、交易、物流、原料、技术、大数据、金融、园区领域的关键企业引入生态圈，共同支撑和强化生态圈“八大功能体系”建设。

共建高质量钢铁生态圈是中国宝武的企业使命。未来几年，中国宝武将围绕“全面对标找差，创建世界一流”的管理主题，聚焦生态圈功能体系的构建和迭代，以“三高两化”引领生态圈共建共治共享，全面提升生态圈各项基础设施和各功能体系的服务能力与吸引力，不断增强生态圈的吸引力和黏性，在不断拓展的钢铁生态圈中，通过协同整合宝武、行业及各相关方资源，提高资源配置效率，实现生态圈价值最大化。