（上接第1版）

在新的治理体系下，集团公司将加大投资授权，集团层面就管住“两规”。第一是管住“规划”，每个企业都有自己的业务规划边界，超越边界的业务即使再赚钱也不允许做，实现专业的人做专业的事，也就是“一企一业、一业一企”；第二是管住“规范”，也就是投资能力，我们按资产负债率水平，将投资能力划分为消极、保守、稳健、积极、激进等五个区间，既不能消极也不能激进。只要业务控制在规划范围内、投资能力控制在区间内，就让前方听得见炮火的人自主决策，当然，谁决策、谁负责，这样才能实现责、权、利的对等统一。

四是总部模式向战略管控和价值创造转变。对子公司的充分授权，集团层面就管住“两规”，以及本级投资创造价值，如近年来对太钢、马钢、重钢等的联合重组，以及后续的战略整合协同。这将会倒逼集团总部部门的工作重心与工作方式发生转变。

对子公司充分授权后，集团总部各部门就有了更多的时间和精力去思考更具前瞻性、更加重要的问题。比如，未来一级子公司都上市了，集团要管什么、放什么？怎么有效授权？再比如，随着集团公司联合重组步伐加快，如何更好地促进板块间的业务协同，发挥规模效应？还有，如何建立一个鼓励创新、容错的环境，又能防范风险？这对总部的挑战都是很大的。

近年来，中国宝武大力推进子公司混合所有制改革，这既是贯彻国家提出的国企改革相关要求，更是促进“一基五元”产业高质量发展和国有资本投资公司建设的内生需要。从集团层面来讲，我们的资本配置效率和资本回报率偏低，集团管控上仍习惯于事无巨细、眉毛胡子一把抓的方式，决策效率低下，与战略投资和资本运作中心的定位要求比还有很大差距；从子公司层面来讲，相较于外部优秀企业，尤其是民营企业，我们的资产效率、人事效率、土地效率都不高，有些干部思维保守僵化，求稳怕乱、不敢担当，企业竞争力正在逐步丧失。这些问题如不解决，我们提出的“成为全球钢铁业引领者”的目标将成为空中楼阁，无从实现！而以混合所有制改革为契机，探索具有宝武特点的中国特色现代企业制度，正是解决上述问题的根本之策。

中国宝武承载着习近平总书记“钢铁业‘老大’变‘强大’”的殷切希望，怀揣着130年中国钢铁人钢铁强国的远大抱负，我们一定要勠力同心、顺势而变，以混合所有制改革为契机，探索具有宝武特色的现代企业制度，努力将中国宝武打造成为能够跨越两个百年的、伟大的国际化公司！