（上接第1版）

完善与超亿吨宝武相适应的体系建设

从中枢系统到神经末梢

近年来，宝武勇担钢铁强国、钢铁报国的初心使命，以开放包容、海纳百川的胸怀，不断开疆拓土，优化行业结构，以市场化方式重组马钢、太钢，实际控制重钢股份，受托管理中钢集团、昆钢集团、重钢集团，钢产量全球第一，进入“超亿吨”发展新纪元。产业规模越来越大，企业边界越来越宽，地域分布越来越广。如何确保管得住，而且要管得好、让企业持续发展？

不断完善资本运作层管理体系。立足国有资本投资公司功能定位，以集团公司战略为指引，着力构建“价值（增值）型”资本运作体系。一方面以集团级联合重组及重大创新、战略性新兴产业培育等项目为抓手，做好资本布局，扩展产业边界，提升发展空间；另一方面以“投融管退”为手段，管好资本效率，发挥资本作用，为子公司产业发展注入新活力。多体系、多部门上下联动，全面对标找差，提升资产效率，为资本运作创造价值提供强大支撑。在资本运作开展过程中，集团总部“前中后”台部门分工协同、高效联动。前台业务部门，具体承担所对应产业板块的资本投资运营功能，持续改善提升资产总量、结构和效率；中台职能部门，建立健全管理制度和管理标准等专业体系和运作机制；后台共享单位，统筹集团内各单元同类服务资源和服务业务，持续提升服务效率、降低服务成本、创造服务价值。

聚焦战略迭代升级要求，宝武升级了匹配国有资本投资公司定位的综合运行体系。在现有五大综合运行体系基础上，夯实“公司治理、战略执行、风险控制”三个基础体系；围绕科技引领、资本运作功能发挥，升级“资本运作、科技领航”两个体系；着眼未来国际化发展，新增“海外发展”体系。

探索实践子公司“治理型”战略管控。宝武以资本为纽带、以产权为基础对所出资企业实施以“战略引导、投资赋能”“一企一策、授权经营”“绩效驱动、穿透监管”为核心的“治理型”战略管控。对下“管住发展方向和战略边界、管住业绩绩效和底线红线”，并不断加大集团总部对子公司的引导、协调、服务力度；同时，配齐建强子公司董事会，积极发挥董事会在日常经营管理中的作用，充分调动激发子公司市场主体活力。目前，宝武已构建并创新形成“前台业务部门日常运营管理支撑”“中台职能部门穿透式专业监管”“派出董监事体系行使股东权利”与“共享单位服务式管理，寓管理于共享服务”“专业化产业单元平台式管理，寓管理于产业经营”相结合的“3＋2”管控方式。

全面推动资产经营层“一总部多基地”管理体系建设。经过近年来的不断实践探索，各资产经营层单元已形成一系列具有宝武特色、与联合重组整合融合后“一总部多基地”业务布局相适配的管理体系和管理模式。资产经营层单元对下属单元实施以运营管控为基础的管理模式，通过“一总部多基地”管理体系建设和信息技术手段实现各项管理“应上尽上”和多基地统筹协同，提升管理效率。按照“覆盖管理、延伸管理、自主管理”三种模式，对下属生产运营层单元进行统一运营和管控。

培育打造八大核心管控能力

实现做强做优做大、国有资产保值增值

围绕集团总部资本运作层“管资本”核心定位与“价值创造、资本运作”两大核心功能，宝武持续打造八大核心管控能力。

宝武不断强化总部的战略研判与科学决策能力，加强对宏观形势、行业态势的研究预判，完善决策主体明确、决策权责清晰、决策程序规范的决策机制。强化总部的资本运作与产融结合能力，更多利用市场化手段和平台，优化上市资产产业布局，提升上市公司质量和价值，盘活存量资产。强化总部的生态引领与产业协同能力，通过构建支持各产业发展的若干平台，寓管理于产业，引领生态圈建设方向；加强跨产业、跨单元协同工作力度，推动专业化整合融合，兑现协同效益。强化总部的机制创新和高效运行能力，通过持续深化改革，不断优化体制机制，不断清除影响体系运行的沉渣顽疾，不断提高总部运行效率和数智化治理水平，不断激发全集团各级各类要素生机活力。强化总部的全球发展与跨国管理能力，加快培养国际化经营管理人才，加快建立海外发展体系。强化集团的人才积聚与科技领航能力，引导在材料、能源、信息高科技方面加大投入，尽快形成核心竞争力。强化总部的品牌建设与文化塑造能力，展现新时代宝武精神风貌和品牌形象，弘扬公司价值观和企业精神，使全体员工入眼、入脑、入心。强化总部的穿透监督与风险管控能力，从体系设计到体系执行，从手段方法到协同联动，不断提升风险管控的有效性。

在向国有资本投资公司转型过程中，宝武立足自身产业实际，在实践中探索、在探索中实践，不断完善功能定位，优化管控架构，实现跨越式发展的同时，更形成并持续迭代升级具有推广示范效应的国有资本投资公司管控模式，为未来的进一步发展打下了坚实的基础。