党的十九大报告提出，要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。国际化战略、国际化经营已然成为企业长期成长、从“从优秀到卓越”的必由之路和战略选择，更是宝武打造全球竞争力、创建世界一流的必由之路。

宝钢包装是第一家走出国门的中资制罐企业，于2011年开始策划、组织、实施了第一个海外绿地项目，至今已在越南和马来西亚投资和运营了3个生产基地，在柬埔寨正在建设1个绿地工厂。通过十余年来的努力，宝钢包装在东南亚金属饮料罐细分领域稳步前进、后来居上，目前市占率达到东南亚第二，海外业务营收占比超过20％。国际化经营已经成为公司营收和利润的重要来源，为公司发展起到了“压舱石”“稳定器”的作用。

对宝钢包装而言，一开始，国际化就不是“要不要”的判断题，在明确“走出去”战略目标后，更要作答的，是一个又一个多选题和开放性问题：如何制定业务规划、打造国际化运营体系，执行关于“往哪儿走”“怎么走”的具体方案--如何将“国际化”的集团战略和公司自身的国际化发展的长期战略做好衔接？应以哪些国家为重点突破？用什么样的方式进入目标市场？如何根据属地市场特点制定产品组合、组织生产、再造供应链？怎样管控风险？需要培育和提升哪些体系能力……随着企业国际化进程的不断深入，市场变得多元，竞争环境变得复杂，管理难度提高，协同挑战也在增大。

通过总结和对标，在今天的背景下，在企业国际化发展中，如何妥善处理运营层面的三个关系变得尤为关键，这可能也会是从“走出去”到“走上去”能落实落地的核心要素：母国与东道国--在建立组织内部统一的企业文化、管控架构和体系标准的同时，适应各东道国当地的市场逻辑和商业惯例、融入当地社区，获得利益相关方的支持和认可。管控与授权--在保持必要和有效的治理模式和经营管控的同时，在可控范围内授权当地团队、建立快速沟通的响应机制，提高运营效率。守正与创新--保持一致性/标准化的同时，探索产品与服务、运营与治理模式的创新。制定与国际化经营和海外业务相适应的组织架构，在运营层面既能确保方向准确，又能高效应对瞬息万变的市场环境。

国际化经营并不是另起炉灶，它与母国经营在本质上是相通和相同的。企业需要思考分析的，是如何能将母国（国内市场）打磨积累起来的成功经验和最佳实践进行要素提炼，建立起综合运营体系能力和核心竞争力，并将这些“道”结合东道国特点，通过迁移、嫁接、创新的“术”，很好地运用到海外市场和国际化经营这个“器”中。

另一方面，对于初入一个新的东道国市场，首当其冲的挑战当属跨文化的交流、理解和共识的建立，是“以我为主”打造中国特色、中国品牌、中国名片，还是寻求与东道国特色之间的最佳平衡，抑或是致力于打造一个全新的融合母国与东道国、协同国内、国外两个市场的国际化企业文化，并在企业中倡导统一的价值观、愿景、使命，使企业文化的核心要素在海外业务中得以充分体现，这值得我们思考。

如何在管控和授权、守正与创新之间保持平衡，从而以可控的相对较小的风险去应对，可以说是国际化经营中的一个难题，其复杂程度和不确定性也高于国内运营。国际化经营的企业，需要回答一个共性的问题：是应该实现所有管控流程和体系的标准化，还是保持其一定的灵活性，以适应东道国当地的业务环境？如果答案是需要两者共存，那么紧接着的一个实务性问题就是，哪些流程应当标准化，哪些流程可以允许一定程度的灵活性？如何防范和管控过于灵活所带来的潜在风险？如何实现“处处可权变，但不可处处权变”的平衡？

企业通过“走出去”而不断打开一扇扇新的窗口，通过窗口看世界，也通过世界反观自身。“战略视野、战略目标、战略定力”这些关键要素在国际化经营和海外业务发展中扮演这重要角色。企业都有当期经营和短期考核要求，有时甚至会与国际化这个“长期主义”相矛盾，而在国际市场开展跨区域经营往往需要更长周期的投资和耐心准备、等待时机。因此要承受得住短期化倾向压力，以全球视野去看待不同海外市场之间的关系，统一部署、抱团出海，不局限于单个国家、单个市场以及单兵作战，连点成线、连线成网，发挥“桥头堡优势”，构建起强有力的核心竞争力。

站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上，我们承载着新格局下创建世界一流伟大企业的新使命。展望未来，我们已经“走出去”，但必将“走上去”，即全方位淬炼国际化竞争力，跨越式提升国际化运营水平，推动宝钢包装新一轮的管理创新、技术创新和商业模式创新，把宝钢包装打造成为在国际资源配置中占一定地位、顺应全球产业新发展趋势、在产业链上下游具有更强话语权和影响力的领军企业，助力集团公司在践行央企使命担当、落实“一带一路”倡议不断往前走、往深走、往上走的过程中，提出宝钢包装方案、发出宝钢包装声音、贡献宝钢包装智慧！

(王逸凡宝钢包装董事会秘书、董事会办公室主任兼副总法律顾问)