▲1992年11月21日，武汉钢铁（集团）公司揭牌成立
▲1993年，武钢钢铁生产突破“双500万吨”
▲1991年2月，国务院号召全国学习武钢走质量效益型发展道路
黄墨滨（1922-2017），湖南华容人。曾在延安自然科学院学习，在延安军工局等工作过。解放后，先后任唐山钢厂、天津钢厂、石景山钢铁厂、太原钢铁公司、包头钢铁公司负责人。1981年至1993年，任武汉钢铁公司经理、经理兼党委书记、党委书记。在包钢，他是在粉碎“四人帮”后，使包钢由乱到治的功臣。在武钢，他明确走质量效益型道路，带领武钢初步形成以全面质量管理为核心的现代化生产经营管理体系，实现了均衡稳产的良性循环，改善了企业的经营机制。国务院办公厅发出通知，号召全国学武钢走质量效益型道路。
搞定世界工艺技术难题
1978年，党的十一届三中全会吹响了改革开放的号角，被誉为共和国“钢铁长子”的武钢忧患与危机并存。1981年，59岁的黄墨滨临危受命，担任武钢经理，备受国内外关注的一米七轧机工程就是他抓住企业发展“命门”啃下的一根硬骨头。
为使中国钢铁工业跟上世界现代化技术的发展步伐，国家花费数亿美元从国外引进一套世界上最先进的轧钢设备--一米七轧机工程成套设备。有媒体算了一笔账，引进一米七轧机工程相当于全国人民每人捐出5元人民币。那个时代，人们每月的工资也不过几十元。
然而，一米七轧机投产后，12万名武钢职工中能驾驭这套轧机的却寥寥无几。这套世界上最先进设备，生产出的多半是废品。日方项目总工程师龟山弘考察武钢后断言：“不出三年，一米七轧机就要报废。”
消息传到中南海，一位中央领导人问：“一米七要是垮了，怎么向全国人民交待？”
经过调查研究后，黄墨滨发现，产品质量差、废次率高是由于两个关键程序出了问题：一是企业管理，二是生产程序。要做到高技术、高质量、高标准，第一件事情就是改变管理方式。他把技术人员重新分配，从抓两级领导班子入手，充分挖掘技术人员的潜力，同时对老设备和一米七轧机进行技术改造。他集中力量抓减少废品、质量攻关，开始了有备而来的“打废品仗”，连续三年相继提出“废品减半”“废品再减三分之一”“废品再减3万吨”的递进式目标。
经过对轧机的不断改造，生产出现了均衡稳产的良性循环。1985年，钢产量由1980年的276万吨增长到398万吨，废品的绝对量由27.6万吨减少到10万吨，并实现了“六五”三大目标：钢、铁产量双双达到400万吨综合能力，一米七轧机达到设计水平，利税每年增长1亿元以上。
方向选对了，之后的路越走越顺，1990年，国家授予武钢一米七轧机工程技术进步特等奖。
老国企谋定新战略
20世纪80年代末90年代初，企业的原料、销售、出口等还是由国家安排、统购统销，很多国有企业还没考虑企业发展道路和战略问题，黄墨滨却对市场经济有着敏锐的触觉。
“企业更属于市场，必须要考虑自己的长远发展战略。”基于武钢面临的市场竞争激烈、下游对钢铁材料要求不断提高等新形势新要求，黄墨滨把产品质量和服务质量提高到坚持社会主义方向的高度，强调“重合同、讲效益、保质量、作贡献”，生产组织管理从“以产量为中心”转向“以质量为中心”，企业经营管理从“以经济责任为中心”转向“以全面质量管理为中心”。
他坚信，品种质量上台阶跟工业装备上台阶密不可分，一边按“最现代化”的标准新建了武钢新三号高炉和三炼钢，一边用新工艺、新技术改造老设备。他紧跟下游企业、第二汽车制造厂的需求，将产品结构调整为多生产汽车用铅锌板等高质量、高附加值的产品。同时，关注计算机管理在全流程生产组织中的重要作用，在全公司各条产线推行自动化改造，将原料进厂到产品出厂的全流程组成有机整体。他还关注能源短缺可能带来的限制，通过各种技术和管理手段实现节能。
他重视商业哲学上的创新。那些年，身边人常听他推荐国内先进企业、高成长性企业的“质量经验”：娃哈哈以前是一个小工厂，就是靠一个产品成就了一个大企业；三九胃泰，靠抓质量来赢得竞争；海尔集团总裁张瑞敏在员工面前一下砸了几十台质量不过关的冰箱，说海尔出去的产品没坏的，哪怕降价也坚决不卖……
“我们不在乎‘一米七’挂多少锦旗，关键是要能生产出国内还不能生产的产品；对钢铁企业的要求不光是大，还要强。”
因推行了多项影响重大且深远的内部改革，黄墨滨曾一度被称为“黄扒皮”。他启动了武钢历史上规模最大的干部“大换血”，400多名处级干部“下野”，340名知识分子“上台”。4000名科级干部中变动了2000多人。干部调整面达60％，公司大专以上文化程度的干部由20％上升到83％。哪怕告状信寄到中央也未影响改革进程。他以身作则抓领导干部培训，随后是科级干部、班组、骨干的各种质量轮训，深入开展全面质量管理的活动在全公司形成磅礴之势。
1989年，黄墨滨带领武钢提出了“走质量效益型发展道路”的经营战略，树立以质量求效益，以质量求发展的经营思想，建立和健全以质量为中心的生产经营管理体系，创建以质量优先为主要特征的管理理念。在他的带动下，生产、技术方面不断向国际钢铁企业看齐，先后开发新技术、新设备、新工艺197项，开发新钢种86个。
1992年，武钢获得国家科技进步奖特等奖，被国务院总理李鹏誉为“老企业技术改造的范例”。1996年，武钢获得了ISO9000系列标准，是我国第一个获得该资格的大型企业。
解决“12万人吃一锅饭”的难题
上世纪90年代初，国家发布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，给企业14项经营自主权，为企业发展创造了良好的环境。
武钢如何实现党中央的期待，把企业搞活？“武钢现有12万人，不能都搞钢铁。”黄墨滨在第三次中国钢铁工业发展道路研讨会上提出，把长期形成的“大而全”化成若干个独立经营实体，可能是提高管理效率的一个正确途径。
作为“国家队”，武钢一直以来承担着企业办社会的巨大压力，企业所在地武汉市青山区的水、煤气、学校、医院等大部分硬件设施几乎都由武钢修建、运营。为轻装上阵，1991年，黄墨滨带领武钢提出“精干主体，分离辅助”的改革目标。
方案一经宣布就激起千层浪。为了让职工接受改革，黄墨滨念起“稳字诀”，按“总体设计、分步实施、平稳过渡、逐步到位”的思路，分“承包经营、独立经营、公司制改造”三步走，推进改革，并在不同阶段对辅助单位实施不同的政策，比如分离之初对产业“扶上马、送一程”，向职工发放金额逐渐递减的工资补贴等。
按需施策，使改革平稳顺利推进，不但没有把压力推向社会，还通过体制改革形成一个联合企业，通过资产增值，让所有人都有饭吃。到1995年，分离的这些公司非钢铁收入达到37亿元，占武钢销售总额的20％，为其他大型国有企业改革树立了榜样。1991年1月20日，国务院办公厅转发国家技术监督局、中国质量管理协会《关于在全国开展学习武汉钢铁公司走质量效益型企业发展道路报告》的通知。1980年武钢利税只有4亿元，“六五”期间利税达到40亿元，“七五”期间80亿元，“八五”期间实现140亿元。
心怀着中国钢铁工业的未来和国有企业做大做强的伟大目标，黄墨滨为钢铁企业改革发展进行了一系列生动实践。他大胆探索、科学求实的精神更是照亮了一代又一代钢铁人奋勇前进、拼搏进取的征途。
（素材：宝武史志办公室）
