宝武党委书记、董事长陈德荣在宝武党委一届七次党委（扩大）会上指出，“要以子公司对标找差实践促进宝武建设世界一流伟大企业不断取得新的成效”。“对标找差”是促进宝武高质量发展的重要抓手，是宝武面对国内外复杂经济环境、市场形势日益严峻的态势下，拓展视野谋发展、眼睛向内抓变革的有力举措。

各子公司干部员工在对标找差行动中，有怎样的直观感受？在学标杆中最大的收获是什么？在对标中获得了怎样的启迪？本版推出“对标找差启示录”栏目，请干部员工谈谈对标找差的实践体会。通过学习和实践，为助力宝武加快创建世界一流伟大企业作出新贡献。

对标改进的成效已然显现

太钢热连轧厂技术质量室1549不锈钢工程师甘 超

“穷则思变，变则通，通则久”。面对严峻的钢铁市场考验，如何强筋壮骨熬过寒冬，成为每个钢铁人必须面对的问题。特别是公司开展“三降两增”工作以来，深入对标找差、创新降本思路成为我们率先破冰、跑赢大盘的关键一招。热连轧厂坚持“交流走出去、经验引进来、成果用起来”的对标模式，力求补短锻强，跑赢大盘。作为一名工艺质量的管理人员，去年我有幸前往行业标杆宝钢股份湛江钢铁热轧厂进行对标学习，寻求降本增效的“财富密码”，收获颇多。

那次学习使我的内心深感震撼，认识到自身存在的差距还很多。过去我们常同自己的历史相比，取得一点进步就很满足，而真正与行业标杆相比，差距就非常明显。这让我意识到，在市场竞争激烈的大环境下，沉迷过去、闭门造车已经行不通，跑得慢就是一种落后，想要跑赢大盘、缩小差距，就得拿出“开局即冲刺、首战即决战”的决心，强弱项、补短板、求实效。通过对标找差，我们找到自身存在的效率短板，最终确定“轧制间隔缩短”和“轧制公里数提升”两大生产效率攻关项目，并决定在厂内快速转化实施。

对标找差的落脚点在于缩小差距，将差距转化为看得见的“真金白银”，真正将“跟跑”逐步追赶成“并跑”，最终实现“领跑”。热连轧厂成立了“轧制间隔缩短”和“轧制公里数提升”攻关团队，通过和制造部协同联动，定期开展效率提升交流会，不断优化热轧工艺和计划排产，缩短轧制间隔，实现轧制公里数的提升，两条产线单位轧制公里数较改进前均提升4-6公里，月均增产8000吨左右，对标改进已显成效。

今年以来，1549线月均轧制间隔较去年缩短3.4秒，2250线轧制间隔较去年缩短4.5秒。全厂通过工艺再梳理、排产再优化，实现了轧制公里数的提升，进一步减少了单位轧制量换辊时间，规模化增产降本正在构建。

降本增效永远在路上！我们将继续在极致化对标找差中“强筋壮骨”，为公司“三降两增”作出自己的努力和贡献。

鄂钢科学管理思路值得学习

宝武重工马钢重机营销中心营销经理江山海

2022年，马钢重机营销中心克服疫情和钢铁市场下行对冶金装备市场的冲击，对标宝菱重工，通过强化内部管理，以优质服务稳定马钢市场，以三链贯通、“二四六”产品为主导开拓集团内外市场，全年订单和销售均有突破。

2023年，马钢重机学习对标鄂钢。我感到，在学习鄂钢管理经验和举措的同时，还要学习他们科学的管理思路。不难看出，鄂钢能在逆境中创佳绩的秘诀，就是源于工作思路清晰、问题改善一针见血，并起到了事半功倍的效果。

路在脚下，马钢重机营销战线面临原材料上涨、生产制造成本高、产品质量不稳定等困扰。要想开创营销工作新局面，就必须打破传统思维方式，理清思路，消除“瓶颈”。

人心齐、泰山移。在严峻的市场环境下，我们唯有树立“全局一盘棋”理念，在成本管理、生产流程、质量控制等环节打破思维桎梏。采购单元要强化供应商队伍建设，多措并举降低采购单价，重点是主要材料价格以及保证按计划时间供应；技术单元和产品制造单元要通过技术攻关、优化工序等，努力降低生产制造成本和质量异议频次；营销单元要算细账、算准账，一定要做好订单报价预算、合同评审、风险控制等工作；全员降本方面要做到全方位、全流程，甚至要细到考虑回收利用60CrNiMo等合金钢屑，用于炉篦条冶炼降本。

同时，营销战略部署上要做到思路清晰、长远兼顾。紧扣以产品为主导的经营战略，一是要做好产品文化宣传，讲好重机品牌故事，以搭建欧冶工业品“二四六”产品销售平台、推进海外事业部BD辊项目销售为切入点，保工期质量，唱响重机产品美誉度，培育诸如万能轧机、连铸机设备、锻钢辊轴、混铁车加盖机器人等一批有市场影响力的明星产品。二是要千方百计抢抓订单，按产品战略方向＋批量的原则多承接订单，短期内要在承接辊轴类产品时，优先考虑产品精加工交货项目，以此带动下游精加工产能，长远看还要加强与西马克、奥蒙德、马钢设计、中冶系设计院等协同，建立良好合作关系，多承接集团内外工程设备。三是要与客户真诚合作实现“共赢”，一方面为客户提供优质产品和服务，让客户放心满意；另一方面有针对性地培育有能力讲信誉的合作方，为企业产品放量走轻资产运行之路积累资源。

“守之以谦，行之以实”

武钢集团现代产业园事业部总经理蔡 健

我亲历了武钢集团从钢铁主业转型产业园区的每一个节点。从当初的些许迷茫甚至带着一丝慌乱到如今转型初见成效，细细思量，这正是武钢集团全体员工通过对标找差明思路、谋划长远促发展的结果。

对标找差，实质是一个目标明确的学习过程。转型之初，我们如饥似渴地“学”。2017年，公司成立不动产中心，我有幸作为原来主管规划和土地的“专业人士”加入，在向招商蛇口等行业标杆学习过程中，充分认识到了策划能力的重要性，以及自己对市场理解的巨大差异。在上世纪八九十年代，招商蛇口以极低的成本主动补交出让金，实现土地有偿使用，为现在的发展奠定极好的基础。他们主动与地方政府平台成立合资公司共同开发项目的做法，也值得我们借鉴。

珠玉在前，经过多次集体讨论学习，我们明确了以项目合作为抓手的转型思路。东湖网谷项目就是在这样的背景下应运而生的，该项目为公司先后培养了多名现在在相关事业部任重要职务的优秀人才。近两年，我们在东湖高新区独立开发了武钢云谷·光谷科创园项目，与同区域内招商蛇口的另一项目毗邻，我们的运营效果甚至更佳。

对标找差，需要一种比学赶超、干事创业的激情。产业园区的很多指标，不像钢铁主业的技术经济指标那样直观，受地域、业态等的影响很大，可比性相对较差。几年来，在开展对标找差的过程中如何选择对标对象，以及对标哪些指标，也一直困扰着我们。通过这几年机关和基层的工作实践，我认为可以与同业态企业在运营面积、人均效率等方面对标，而不必拘泥于坪效这种受地域影响很大的指标；可以自己与自己比，比如今年与去年比进步了多少、与绩效指标比超越了多少等等。

对标找差是“守之以谦，行之以实”。“守之以谦”即以空杯心态对待既有成绩，在成功中看到不足；“行之以实”是推进对标找差再深化，在加速奔跑中实现新的跨越。我所在的事业部，每月召开对标找差工作会，对应收账款、出租率等各项指标任务推进情况进行分析、讲评；每季度对现代产业园指标体系中的26项指标数据进行收集、整理和分析。各专业室、各园区根据公司和事业部的统一安排，制定“时间表”“任务书”“路线图”，倒排工作进度，建立任务清单、问题清单、责任清单，层层抓落实。这个过程中，既要用数据说话，还要重视资产经营过程中的合规性，更要以结果为导向完成各项既定任务，以时不我待的态度对标一流指标，实现加速发展。