张勇摄

■记者李忠宝

1月份，减亏50％；2月份，扭亏为盈；3月份，保持盈利势头。今年一季度，宝钢股份武钢有限条材厂一扫连年亏损的阴霾，实现了经营业绩“三级跳”。

管中窥豹。在钢铁行业竞争愈加激烈的今天，条材厂业绩跃升的背后，映射出武钢有限机制变革的效应。

改革，是搞好国有企业的关键一招。2022年10月，武钢有限在宝钢股份党委的支持和指导下系统性策划了“2＋8”管理变革，目标直指提升吨钢盈利能力和长期盈利能力。其中，核心变革“2”中的一项就是产品经营变革，即产销研实体化一体化。

产品为媒，贯通产销研“三界”

“以前的产销研团队是松散型的，大家实质上还是围绕各自的KPI在转。”武钢有限条材厂厂长、条材产品经营体总经理杜秀峰感慨地说到，“变革后，产销研真正实现了‘兵合一处，将打一家’，大家一条心围着效益干，更关注产品能不能赚钱、能不能持续赚钱。”

在不改变宝钢股份营销、研发大集中的前提下，武钢有限推行的产销研实体化一体化变革，其主要目的是把围绕同一类产品工作的制造、研发、营销骨干集中到一起，实现从研发到制造到市场的全流程无界面贯通，提高反应速度、明确主体责任、授予决策权力，形成从市场到现场的快速循环机制，精耕细作，持续提升产品竞争能力。

变革中，武钢有限取消了原产销研虚拟团队以及SBU（战略经营单元）小组，成立了条材、热轧、冷轧等五个产品经营责任体，承接青山基地相关产品市场策划、产品研发、销售和技术服务等，并将青山基地型材、棒材产品的销售管理职责从钢管条钢事业部调整到条材产品经营责任体。

各经营体围绕大类产品的盈利能力提升设定目标和评价机制、激励机制，原部门不对经营体成员制定KPI指标，收入与目标对应，完全由经营体负责人决定，由此可以集中优势力量，并大大缩短协调流程和汇报链条，立场一致、目标一致，重心下移、提高效率。据武钢有限运营改善部部长吴伟介绍，除组织关系外，经营体成员的日常管理、评价考核、薪酬发放等均由经营体负责。五家经营体的总经理均由相应制造端的厂部长担任。

■减负放权，释放发展活力■围着经营转，奔着利润干

--详见第2版