“当我们和其他钢厂还在谈合同的时候，你们已经在生产；当其他钢厂还在排产的时候，你们的产品已经在发往用户的路上了。”这是一家用户对宝钢股份武钢有限条材产品经营体成立以来变化的评价。

获知武钢有限产品经营体成立的消息，不少用户主动前来交流洽谈。用户有需求，产销研“三合一”能够快速响应，并且一站式服务到位；决策链大为缩短，效率很高。这是用户对产品经营体的“兴趣点”，也是“关注点”。

变革前，产销研各方KPI考核不同。制造端更关注质量和成本，对利润没有考核，产品交付之后的加工、物流成本是不关心的，认为那是营销端的事；营销端很重要的工作目标是把产品卖出去，至于产品结构是否合理、合同是否赚钱，并不是特别关注；研发端更关注新产品研发和产品认证，产品经营导向不够，难以直接感知经营压力。现场端与市场端缺乏深度协同，信息共享效率不高，尤其是深入剖析用户市场、挖掘潜力不足。

从产销研虚拟团队到产品经营体，是由“形合”到“神合”的转变。变革后，建立同一团队的全权负责制，实现了从市场到研发到制造的全权经营，产品经营体内的所有成员结成了利益共同体。要让闻得到硝烟的人冲锋陷阵，就必须解除他们的后顾之忧。条材产品经营体把最佳的办公区优先分配给研发和营销人员，更提出了“一年之内，收入保底，只奖不扣，一单一议”的激励措施。

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