■记者王 磊

先后与马钢集团、太钢集团、新钢集团、中钢集团实施联合重组，成为重庆钢铁实际控制人，托管重钢集团、昆钢集团……2019年以来，在国务院国资委指导下，宝武专业化整合动作频频，引发业界广泛关注。

随着近年来整合工作的有序推进，“钢铁航母”体量越来越大，向着“成为全球钢铁及先进材料业引领者”的目标不断迈进。2022年，宝武粗钢产能增至1.35亿吨，营业收入达1.16万亿元，成为我国钢铁行业首个营业收入突破万亿元的企业，在《财富》世界500强排名中首次挺进前50强，排名第44位。

坚守初心勇担使命创新整合融合管理模式

宝武的发展史是一部联合重组、整合融合史，宝武勇担钢铁强国、钢铁报国的初心使命，以开放包容、海纳百川的胸怀，先后吸纳八钢、韶钢、马钢、太钢、重钢、昆钢等钢铁企业，提前实现“亿吨宝武”战略目标。

在全面深化改革的高质量发展进程中，宝武探索形成具有特色的整合融合管理模式：在完成被重组方的股权交易、实现管理权的整体转移之后，以“战略引领、快速有序、优势主导、方法创新”为工作思路，对集团范围内同类业务单元实行业务、资产、人员等的整合融合，最终实现一体化高效运作的一整套管理实践过程，助推宝武做强做优做大。

宝武整合融合管理模式分为管理对接、整合策划、整合实施、一体化运作四大阶段，具体包括11个工作环节及2项控制性活动，每个工作环节和控制性活动一般均包含明确的输入、工作流程、工具方法、输出、完成标志、风险提示等。

宝武整合融合管理模式是一项上下联动、内外并举、多方协同的系统性工程，通过不断总结整合融合工作实践，归纳提炼整合融合管理模式的“道、法、术、器”，发布《中国宝武专业化整合工作指导手册（2020版）》，作为开展整合融合工作的指导性文件。

整合融合之道。“道”是指整合融合的实施原则、推进目标及统一认识。整合融合遵循战略导向、集团利益最大化、比较优势、积极稳妥有序等原则，彻底破除“联而不整、整而不合”，加快实现“一企一业、一业一企”，全面获取协同效益，切实提升各细分领域市场占有率和市场竞争力。

整合融合之法。“法”是指支撑、约束整合融合开展的管理体系、管理规则等。首先，整合融合工作既要遵守外部各类法律法规，又要合乎宝武战略规划和制度规范，按照相关主体的职责、授权规定，满足决策流程要求；其次，为保障整合融合顺利开展，分层设立整合融合推进组织体系，建立跨层级、跨单元的整合推进管控、协调机制。

整合融合之术。“术”是指推动、开展整合融合的工作机制，宝武在实践中提炼形成九大机制，即：“行动学习”首发机制、项目群整体推进机制、“托管先行”机制、“压减”协同机制、“嵌入式支撑”机制、协同效益挖掘机制、信息化同步覆盖机制、“区域总部”协调机制、整合风险管控机制等。

整合融合之器。“器”是指整合融合过程中使用的各类管理工具、模板等，主要是：“六清”调研清单模板、首日计划和百日计划工具、专业管理对接表模板、整合效益测算工具、整合例会和信息沟通指引、整合推进简报模板等。

夯实布局健全体系创造整合融合管理成效

宝武加快战略布局，大力推进联合重组、整合融合工作，协同效应充分显现，体系能力明显提升，公司发展跃上新台阶：2020年，首次实现年产钢超亿吨，摘取全球最大钢企的“桂冠”；2021年，全球钢企排名中，宝武以近1.2亿吨的年产钢量，蝉联全球第一。

业务布局更加坚实。通过不断推进

同类业务专业化整合，宝武进一步夯实了以绿色、精品、智慧的钢铁制造业为基础，新材料产业、智慧服务业、资源环境业、产业园区业、产业金融业等相关产业协同发展的“一基五元”业务布局，形成了边界清晰、范围明确的发展格局，有效解决了资源的重复配置和内部同业竞争，破除重点产业发展的障碍、降低内部交易费用、形成发展合力，实现集团利益最大化。

管控架构更加定型。在推进联合重

组、整合融合的过程中，宝武持续建立健全与国有资本投资公司相匹配的体制机制，按照“职责清晰、精简高效、运行专业”的要求，不断完善“分业经营、分级管理”的“资本运作层-资产经营层-资源运营层”三层管控架构，建立各层级公司功能定位明确、运行专业高效的国有资本投资公司管理体系，切实有效提升宝武及所属企业的管理能力和管理水平。

协同效益更加显现。宝武在重组整

合工作中积极挖掘“快赢项目”，切实实现协同效益，充分释放整合红利。在“一总部多基地平台化运营”模式下，采购、销售、财务资金等集中统一协调，产线、品种规格、市场等分工协同，多制造基地间的协同效率提升，大幅降低各类成本，持续提升成本竞争力。以原材料成本降低为例，借助专业化平台，对集团内铁矿石实施集中采购，2022年库存环比下降15％、存货资金占用减少约1亿元，跨境人民币结算实现109亿元，占进口矿采购资金的10％；人均采购量环比上升10％左右。

文化融合协同共享创建整合融合管理理念

--详见第二版