作为一个典型内陆城市钢厂，鄂城钢铁把“寒冬”作为苦练内功的良机，将“高、强、优”的效率提升到极致，践行“逆境求生存、顺势促发展”的经营之道，奋力跑出“加速度”，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得与优秀国企、民企同台竞技的机会，努力打造绿色智慧高效美丽的新鄂钢。

总体策划破题

根据国家部署和集团要求，鄂钢制定了“对标一流效率提升”的行动方案。在推进实施过程中，全面落实“PDCA＋认真”闭环管理的要求，建立了对标找差、强绩效管理、“双基两化”、项目化责任等四项支撑体系，全力推动对标一流提效率工作取得实绩实效。

体系一：健全对标找差体系，找准提升方向。建立“五级四维三全”对标体系，即从公司级、厂部级、车间级、班组级、岗位级等五个层级，从与行业先进比、与对标对象比、与历史最好水平比、与预算目标比等四个维度，建立全员、全过程、全覆盖的对标找差体系，坚持对标先进国企和民企，从单纯财务对标逐步向业务对标、指标对标转变，形成体系化管理运作，找准了极致效率提升的目标和方向。

体系二：坚持“强绩效”管理体系，发挥牵引作用。聚焦跑赢大盘、吨钢利润、成本指标、行业排名等“四个导向”，坚持“业绩优先”的强绩效导向，持续优化“一人一表”和赛马机制，实行全员“一人一表”绩效管理，个人“赛马”赛出末位、团队“赛马”赛出先进，以强绩效牵引全员对标挖潜、降本增效的积极性和主动性。

体系三：完善“双基两化”管理体系，形成全员合力。聚焦预见性反应、精细化管理、体系化能力和价值创造，建立“1234567”管理模型纵深推进，确保指标到岗、到人、到作业点，形成“全员发动、全员改善、全员提升”的良好氛围，为极致效率提升创造强有力支撑。

体系四：建立项目化责任体系，确保闭环落地。制定“八大效率”提升方案，纳入公司年度“10＋1”重点工作、“三降两增”、降本增效“双一百”工程等经营目标，建立月度跟踪、季度通报、年度评价机制，实行项目化、清单化管理，与责任领导“一人一表”绩效评价挂钩，推动效率提升目标落地见效。

推进实施破局

聚焦极致高效益、极致高效率和极致低成本的“三个极致”目标，落实“每一分钱都要较真、每一分钟都不耽搁、每一个人都要担当”的工作理念，以“八大效率”提升为抓手，持续优化主要经济技术指标，助力年度商业计划书和预算目标落地，奋力实现超越自我、跑赢大盘、追求卓越。

举措一：强化精益制造管理，提升产线产能效率。制造系统围绕降本增效持续攻坚，制定提产增效专项推进举措，落实产供销研运一体化联动机制，借助中南钢铁专业委员会协同作用，解决专业难题和工序瓶颈问题。同时，按照“内部挖存量、外部拓增量”的思路，一方面推进“750工程”攻关，实现铁、钢、材产量逆势增长；另一方面推进产销协同，支撑产线产能效率提升。

举措二：改善经济技术指标，提升金属物耗效率。生产单元聚焦钢铁料消耗、成材率等核心指标对标攻关，助力实现极致低成本，炼钢、轧材工序加工成本分别达到行业70分位、68分位。

举措三：践行绿色低碳发展，提升能源利用效率。大力推动节能技术创新，提升能源综合利用效率，助力绿色制造向制造绿色转型升级，主要在以下五个方面取得突破性进展：一是降低工序能耗。二是推进煤气极致利用。三是提升自发电率。四是减少外购电量。五是提升热装热送比例。

举措四：构建物流管理体系，提升物流运输效率。推进平台化、绿色化、智慧化物流管理体系建设，优化物流管理模式，管严把好“进厂、出厂、厂内”等三道关口，持续提升物流运输效率。

举措五：强化经营财务管理，提升资产资金效率。按照“对标先进设定定额、全程量化体系覆盖、细化措施保障执行、绩效牵引逐级考评”的思路，推行极致低库存策略，对标行业先进企业，制定矿石、煤炭、废钢、在制品、产成品、资产备件等大宗物料极限定额，加强产销研高效协同联动，减少“两金”占用，促进资金良性循环，以高效库存周转助力资金效率提升。

举措六：完善投资体系建设，提升投资管理效率。强化“快决策、快建设、快见效”的管理理念，加强投资项目全生命周期管理，推进标准化工地建设及三方合署办公机制，确保项目安全、工期、质量、廉政受控，实现“投一个、成一个”。一是推进超低排创A项目，实现周期短、投入省、运行成本低，处于行业领先。二是推进品种结构调整项目，通过方坯改板坯连铸机、新建宽板粗轧机，实现品种结构调整创效，提升投资效率。三是推进投资项目尽快达产达效，把已完工的投资项目收益，转化为降本增效新“双一百”工程的保障举措，助力年度经营目标落地。

举措七：盘活人力资源存量，提升组织人事效率。以全口径人事效率提升为目标，通过组织机构改革、智慧制造、操检维调合一等举措，盘活人力资源存量，持续提升人事效率。

举措八：推动资源高效配置，提升管理协同效率。大力推动中南钢铁协同、钢铁生态圈协同、购销协同等重点工作，实现管理协同增值。在中南钢铁管理协同方面，加强制造管理协同，发挥炼铁、炼钢、轧钢、能环等专业委员会支撑作用；推动产能、产线、产品协同，实现效益共享；推动区域协同，支撑基地管理品牌运营。加强购销协同管理，落实中南钢铁销售“四个共享”、采购“四能四则”要求，购销协同降本1.75亿元。推进产效协同，加强社会资源寻源，与地方企业及政府建立合作关系。在钢铁生态圈协同方面，抓好近域矿石采购，加强与鄂州球团、程潮矿业、金山店铁矿等近域单位战略合作。抓好煤炭策略采购，加强市场研判，降低煤炭采购成本1400万元。抓好废钢资源保供，加强与欧冶链金湖北公司协同，充分发挥樊口废钢加工基地优势。

实践体会

在推进极致效率的过程中，鄂钢走过了曲折徘徊的“弯路”，也尝到了真金白银的“甜头”。“天下武功、唯快不破”。作为一个“地理位置不佳、区域市场不利、资源禀赋不足、品种结构不优”的典型内陆城市钢厂，鄂钢唯有将自身“小、快、灵”的特质发挥到极致，将“严、细、实”的作风锤炼到极致，将“高、强、优”的效率提升到极致，才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得与优秀国企、民企同台竞技的机会，这也是我们长久以来“逆境求生存、顺势促发展”的经营之道。

回顾工作实践，主要有六点体会：一是持续推进对标找差，实现了“三个转变”，即：由对标先进国企向对标标杆民企转变，由对标核心指标向全工序对标、岗位对标转变，由对标找差“补短板”向能力提升“锻长板”转变，提升成本竞争力。二是坚持强绩效管理，充分发挥“一人一表”和赛马机制作用，激发内生发展动力，应对极端考验，挑战极限潜能，提升极致效率。三是坚持算账经营理念，按照“先算后干、边算边干、干了再算”原则，建立一套成熟、可靠、实用的决策支持模型和算账经营模型，增强管理工具箱的深度和厚度，提升快速应对市场能力。四是强化前中后台管理协同，前台精兵作战、强执行落实；中台精细管理、强专业支撑；后台精准驱动、强策划服务，适应敏捷经营要求。五是树立极致管理文化，全面渗透到每个厂部、车间和班组，让每名员工做到内化于心、外化于行，适应高质量发展要求。六是深化体制机制改革，落实中南钢铁“一总部、多基地”管理要求，推进三项制度改革，促进管理效率提升，适应基地管理要求。

对标提升不停步，极致效率促发展。鄂钢极致效率之旅刚刚起步，与先进国企、民企还有差距，面对严峻形势、挑战任务，必须把“拐点”作为对标找差的契机，把“寒冬”作为苦练内功的良机，在打造标杆的道路上加装“新引擎”、奋力跑出“加速度”。