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CE系统有助于加强现场成本控制，提供现场自我改善的手段和方法，形成公司产品的市场竞争力。记者从宝钢股份制造部了解到，CE系统还有一项重要的功能，那就是对标找差。以价值最大化为导向，通过CE系统中即时的生产指标数据，基地间能够更直观便捷地开展成本对标，进而改进工艺技术、完善现场管理、挖掘成本潜力，有效提升公司经营管理水平。由于CE系统有助于更精确地达成目标，宝钢股份形象地将其称作生产经营的导航系统。

232个数据服务、37项共建应用……以可视化、多视角方式敏捷反映核心经济技术指标的变化，动态对接现场和市场。从CE到CE Plus再到i-CE，宝钢股份不断优化升级CE系统，为竞争力提升增添了更强劲的智能动力。

宝钢股份持续深化经营中心智慧决策体系，有效支撑一公司多基地管理模式，实现算账经营等多项应用支持，并开发了很多个性化的子模块，持续推进i-CE系统建设和完善。今年年初投运的宝钢股份四基地智慧质量系统，有力支撑了废次降发生率、现货绩效等质量指标的持续改善。宝钢股份一体化营销管理平台（IMC），计划排序准确率达到95％以上，在快速满足用户需求的同时，可以极大降低原料库存和半成品库存的成本占用，又能提高生产工单的准确率，降低风险和人工成本，提高工作效率。

“算账”成习惯，“模型”在心中

“CE系统不仅是信息系统，更是一种经营理念。”在CE系统等大数据的强力支撑下，宝钢股份的算账经营精确性更进一步。

不仅如此，难能可贵的是，宝钢股份各级管理者把“算账”当成了一种习惯，将算账经营细化到产线、产品。在保证产品质量，满足用户需求的前提下，原燃料可结合价格波动变化进行“算账”生产。

宝钢股份坚持公司“一盘棋”思维，在原料模块中，层层推进算账。在公司层面策划算好大账的前提下，上一层算账输出的结果就是下一层算账输入的开端，以此层层细化算账到成本管理最末梢。在产线产品算账中，为实现整体价值最大化，资源分配紧跟产品的用户需求和边际贡献。宝钢股份根据生产成本以及产品价格等要素计算出边际贡献，并对产线产品按照边际贡献进行排序，以此作为资源分配的依据。同时做到月初预算、月底复盘，更好地动态指导按照边际贡献合理分配资源。算账经营还要做好“加减法”，宝钢股份坚持整体利益高于局部利益，以效益最大化为原则开展算账经营。以最经济的生产方式、最优的工艺路径、最高的产出投入比，来合理优化要素配置。

细化算账经营看似复杂，在宝钢股份相关业务人员心中却有一个个算账“模型”。这个‘模型’并不完全是电脑上或移动端的运行程序，输入几个边界条件和数据等就能得出一个结果，而更多体现了一种算账的思维和思路，这对业务人员的素质能力也提出了更高的要求。

夯实基础，汇聚体系的能量

“基础工作不到位，账就无法算清楚，何谈算账经营。”胡望明强调指出，“算账经营”对基础工作是一种检验。

宝钢股份的“算账经营”，既蕴含了集中一贯制的管理精髓要义，也是多年来扎实推进基础基层工作和组织变革，汇聚起体系能量的厚积薄发。

宝武联合重组以来，宝钢股份坚持并持续优化“一公司多基地”管理模式。2020年至今，宝钢股份围绕专业化整合、平台化建设两个维度进一步深化变革，实现“一公司多基地”管理模式日趋成熟，在此基础上已经形成了以“5＋1”中心建设为抓手的“规范、高效”平台化运营能力，以产品事业部和工序管理部建设为抓手的“敏捷、高效”专业化管理能力。通过工序管理部专业管理平台，各制造基地工序之间技术更开放，沟通更顺畅，交流更彻底，支撑更及时。运行中心加强与基地间的生产组织协同，实现了公司生产体系的整体策划与步调一致；加强与营销、采购体系的协同，推动产线效率提升，优化产线分工，探索建立最佳的生产组织体制和协同机制。研发中心形成了面向现场、面向市场、面向未来的矩阵式管理架构，与生产、营销紧密结合，实现了公司研发一体化管理。产销研一体化管理运行有序，产品事业部产销研实体化变革取得初步成效。产销研整合起来，以客户为中心、以市场为导向、以质量为根本，加强产销研协同，在用户端快速响应、加强服务，提升市场份额。

面对新挑战新考验，宝钢股份将认真践行“四化”“四有”要求，全面提升全要素价值创造效率，持续推进成本削减，做好“算账经营”，向极限成本挑战，持续提升制造效率，实现增产增效。加大新一代信息技术、人工智能、工业互联网在行业的应用，不断提升精益制造和智慧决策水平。推进营销六大变革和原料采购六大变革。研发体系全面推进产品和技术引领，实行“市场常在”和“基地常在”机制，深化技术降本增效。坚定不移地推进产销研一体化实体化变革。在同质化产品方面，从最低成本、最佳路径、最高效率、最优质量等方面发力，持续推进近地化、批量化、终端化、伙伴化等工作，不断提升盈利能力。针对差异化产品，从成分再设计、工艺再审视、质量再提升、使用再优化等方面联合用户一起开展整个供应链的VAVE技术降本工作。