在宝武第十五期决策人研修会上，宝武党委书记、董事长胡望明作了《构建新型经营责任制，推动宝武高质量发展》主题报告，将商业计划作为构建新型经营责任制的八个工作着力点之一。近期，集团公司领导对一级子公司2024年商业计划编制工作开展专题调研，并提出发展要求。作为集团与子公司进行沟通的统一管理语言，商业计划既是承接宝武战略的重要载体，又是构建新型经营责任制的重要抓手。
为促进子公司更好地开展商业计划策划与编制，本版刊发《以商业计划为抓手，深入推进新型经营责任制落地》一文，以深入推进宝武新型经营责任制落地实施。
2023年6月，中办国办联合印发的《国有企业改革深化提升行动方案》中明确指出，要“全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制”。作为全球最大的钢铁企业，宝武积极落实党中央重大决策部署，基于对钢铁行业已进入第六次下行周期的形势研判，提出了构建新型经营责任制的宝武方案，明确了推进新型经营责任制落地的八个着力点，“以商业计划为关键抓手简化管理”便是其中之一。本文从新型经营责任制的两个导向--战略导向、价值导向出发，探讨子公司如何以商业计划为抓手，一手抓战略，一手抓价值，深入推进新型经营责任制落地。
秉持战略与价值两个导向
新型经营责任制是一套综合性的经营管理制度。其核心是通过战略分解明确目标，并以契约形式明确责权利关系，再配以刚性兑现的激励约束机制；目的是激发组织活力；落脚点是创造价值，实现企业战略目标，推动企业高质量发展。
基于对新型经营责任制内涵的深刻理解，宝武提出了构建新型经营责任制的两个鲜明导向--战略导向、价值导向。战略和价值是一枚硬币的两面。“战略”指引前进方向和实施路径，是起点开启所系；“价值”明确追寻目标与成功标准，是重点靶向所求。要切实遵循这两个导向，商业计划在其中扮演着重要角色。它秉持着同样的导向，是推动新型经营责任制落地的重要抓手。
1.秉持战略导向，谋划如何上下承接、左右衔接
构建新型经营责任制的起点是战略，要以战略为导向。竞争战略大师迈克尔·波特提出,“战略就是取舍”。对宝武而言，坚持战略导向就要看准方向，保持战略定力，坚守主责主业，并坚持在战略性新兴产业和未来产业、符合主业战略布局和投资方向、协同效益显著且风险可控的项目上做“加法”，在简单扩产能、拼凑营收、放大经营风险等问题上坚决做“减法”。
战略不能仅有方向，需落实到年度经营目标和具体行动计划中。自宝武成立以来，集团就以商业计划为抓手，与子公司沟通未来1-3年的目标与任务。商业计划编制同样遵循战略导向，具体体现在：一是谋划如何承接国家要求、集团战略与子公司自身战略，并每年对战略做审视回顾，避免方向偏离；二是谋划如何衔接规划目标、三年任期目标与年度目标，并配以相应的任务，与集团充分沟通，达成共识。
2.秉持价值导向，谋划如何定义价值、创造价值
构建新型经营责任制仅有战略导向还不够。有的企业虽战略清晰，但并未创造应有的价值，价值创造才是企业的本质。因此，构建新型经营责任制还需以价值为导向，只有创造价值才能分享价值。
何谓企业价值？如果把企业假设为一个可以永续存在的实体，按照经济学家莫迪里亚尼和米勒的经典定义：企业价值等于未来各期现金流的贴现。因此，企业价值与企业自由现金流量正相关。而现金流的基础是利润，没有利润，现金流将面临断裂。华为曾提出一套价值理论，将价值创造、价值评价、价值分配比作企业的“任督二脉”。价值创造是企业的督脉，价值评价和价值分配是企业的任脉。只有打通任督二脉，企业才能不断获得负熵，充满活力。
基于华为价值理论，将价值创造、价值评价、价值分配与宝武商业计划，以及新型经营责任制相结合，形成如下逻辑：子公司编制商业计划从战略出发，明确目标，并通过行动计划谋划价值创造的途径，做大蛋糕，这是价值评价的前提和价值分配的基础。新型经营责任制所强调的价值评价、价值分配反过来驱动价值创造，为其提供动力。最终，形成全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的正循环（如下图所示）。
贯彻锻长板和市场化两个理念
两个导向明确后，该如何切实践行呢？首先，战略导向要求坚持战略定力，战略定力则建立在核心竞争力之上，在同质化竞争激烈、精细化分工的当下，核心竞争力的培育越来越依赖于锻长板；其次，价值导向要求实现价值创造，而价值创造必须要以组织能力作为坚实基础，市场化机制则是打造企业组织能力的关键。因此，推动两个导向落地，需将“锻长板”与“市场化”理念贯彻于商业计划之中。
1.贯彻“锻长板”理念，提升核心竞争力
提升国有企业核心竞争力是新一轮国企改革深化提升行动中特别强调的重点之一。关于核心竞争力，有专家提出，核心竞争力是偷不去（难以模仿）、买不来（市场上难以获得）、拆不开（资源、能力互补）、带不走（整合企业所有资源得以形成）、溜不掉（不断更新）的。
在当前钢铁行业产能过剩、需求不断升级的经济环境下，子公司要从机会成长转为价值成长，从打一米深的井转变为打一百米、一千米深的井，不断提升核心竞争力。且随着行业细分程度的不断提高，核心竞争力的培育越来越依赖于锻长板，将一块板做到极致。
锻长板的同时，短板要不要补呢？如何看待“锻长板”与“补短板”的关系？从进攻的角度看，企业要尽量发挥长板，并做到极致；从防守的角度看，企业要补强短板，因为若企业存在明显短板，连行业平均水平都达不到，就会拉低企业整体竞争力，让竞争对手有可乘之机，即企业要在锻长板的基础上补短板。
所以，子公司若要成为各自细分领域的领航企业，商业计划中要将“锻长板”理念予以贯彻，具体包括：一是在战略回顾中，重新审视企业长板所在，各项举措是否在持续锻造长板；二是在未来目标与行动计划中，分析行业趋势、客户需求的变化，现有长板是否能匹配行业趋势和客户未来需求？制约长板发挥的因素有哪些？如何集中资源与力量来破除制约、锻造长板？
2.贯彻“市场化”理念，激发组织活力
世界一流企业首先应该是市场化的公司，而经营责任制正是市场化经营机制的核心。什么是市场化机制？在2015年出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》中明确指出了市场化机制的五个特点：优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。其目的就是激发企业活力。纵观历史，很多企业走向衰落归根到底是企业活力的丧失。只有真正建立起市场化机制，才能激发活力，打牢企业可持续价值创造的基础。
宝武坚持市场化发展方向，不断深化市场化改革。宝武的市场化是全面的市场化。首先，在人的方面，坚持市场化用工、市场化薪酬；其次，在事的方面，按市场规律办事，比如坚持用市场化原则处理内部关联交易；最后，在评价与激励机制方面，业绩结果要由市场来检验，并建立刚性兑现的激励约束机制，从而推动子公司真正按市场化运营，担当起实体经济顶梁柱和制造强国建设主力军的责任。
因此，商业计划中需贯彻“市场化”理念，建立市场化机制。比如宝钢股份、新余钢铁等正在通过模拟经营、事业部制等改革，寻求建立一种能将市场压力传导至企业内部的有效机制，促进员工从生产者向经营者转变，以更好地推动价值创造。
关注目标设定和内在一体两个重点
为推进两个导向落地，在将“锻长板”和“市场化”理念贯彻于商业计划的基础上，子公司还需关注两个操作重点：
1.关注指标与目标设定
通过契约锁定目标，是新型经营责任制的核心内涵之一。所以子公司要基于业务特点和发展阶段，在商业计划中做好指标与目标设定，主要关注以下几点：
一是聚焦做强。宝武新型经营责任制中，“新”的核心内涵就是聚焦做强，把做强放在第一位。只有做强，才能提升高质量发展的核心竞争力，增强国家使命担当的核心功能。当前，宝武调整绩效评价指标，取消对营收规模的评价，转而突出对吨钢利润、ROE的评价就是一个重要体现。所以商业计划中需找准提升自身核心竞争力、增强核心功能的关键指标，做到“少而精”，使企业发展的导向清晰，以集中优势资源，重点突破。
二是注重增长质量。一些企业在发展速度过快时，往往会偏离经营的本质，忽视甚至扭曲基本的经营理论与财务原则，因此，宝武提出了“四有”经营纲领。“四有”的核心是聚焦价值创造，坚守“现金为王”，提高企业经营业绩的“含金量”，这是企业过冬的“法宝”。商业计划中需贯彻这一要求，体现“有质量的增长”。
三是平衡长短期目标。华为曾形象地将短期目标形容为“打粮食”，将长期目标形容为“增加土地肥力”，体现了长短期目标的平衡。宝武商业计划中也需平衡好长短期目标，既保证企业现在能活下去，又为未来发展构建基础和能力，保证企业能持续活下去。
四是关注差异化。对拥有多种业态的子公司，要考虑不同业务的特征与发展阶段来设定指标。例如，孵化期业务更看重商业模式的创新性、长期可盈利性；快速发展期业务优先考虑规模增长；成熟期业务更多关注利润等。
2.关注内在有机性
子公司制定商业计划时，往往会出现“下属单位各项目标都完成得很好，但公司整体没完成目标”的现象，关键就在于企业制定行动计划时，往往不自觉地依赖于经验，没有理清各项任务之间的内在逻辑，且任务间缺乏协同。所以，商业计划制定需更加关注方法论。经验往往难以复用，而方法论是一套可复用的思维体系，比如战略地图能帮助企业理清因果关系链，使公司可以用一种更连贯、完整、系统的方式分解战略，在关键指标、行动计划、资源配置上实现逻辑贯通、前后一致，并将其转化为员工都能听得懂、可执行的语言，打通部门间的业务流程，促进业务协同。
回归本质，推进新型经营责任制落地
在未来三年任期中，“以商业计划为关键抓手简化管理”就是要回归企业管理的本质，深入推进新型经营责任制落地。
第一，指标聚焦做强。围绕提升核心竞争力与增强核心功能，谋求有质量的增长，价值导向清晰，使力出一孔。
第二，流程上下贯通。战略规划-商业计划-管理报告-绩效审核-绩效激励环环相扣、良性循环；商业计划向上承接战略，向下导出预算，让全面预算成为商业计划编制的基石。
第三，目标规则简约。眼睛向内超越自我，眼睛向外跑赢大盘，眼睛向前追求卓越，使内外可比、目标可及。
第四，内在协调一致。商业计划是一个有机整体，关键指标、行动计划、资源配置上需逻辑贯通、协调一致。此外，要用系统理念优化集团专项计划，实现集团与子公司上下同欲。
大道至简！管理的最高原则就是把复杂的问题简单化。作为宝武简化管理的关键抓手，商业计划将有力推动宝武新型经营责任制构建，实现企业高质量发展。
