“老大”变“强大”，是习近平总书记考察调研中国宝武时对我们提出的殷切希望。作为中国钢铁行业的引领者，进入新时代的宝武如何策马扬鞭，做强做优，谱写高质量发展的崭新篇章，整合协同是必由之路。

当前，世界百年变局全方位、深层次加速演进。全球经济前景依然低迷且充满不确定性。我国经济回升向好、长期向好的基本趋势没有改变，但依然存在一些不利的因素。毋庸讳言，集团公司的外部市场环境和内部产业发展都面临着新挑战，行业下行周期将较长时间持续、历史遗留问题逐步凸显、多方利益需要协调和平衡，仅仅依靠大规模大体量已经不能满足宝武新的发展要求，必须深化内部整合与协同，促进内涵式发展。

回望近年来的发展历程，宝武实现了“超亿吨”钢铁产量规模，弯弓搭箭的空间布局愈加清晰，“一基五元”业务格局更加稳固，培育了一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的专精特新领军企业。成为中国乃至全球钢铁的老大，正是得益于宝武坚定不移推进联合整合融合。但我们必须清醒地认识到，钢铁板块产品产线专业化整合进展缓慢，市场、研发、供应链等协同不够，部分产品在市场上存在同质竞争；整合方式单一，一提整合就是专业化整合；不少业务有整合无融合，未能提高专业化运营效率；个别业务整合后存在管理界面增加、沟通效率下降、交易成本增加的现象；功能性协同整合，效果尚未充分体现……这些现象同时说明，光有整合但协同不到位，无法真正提高效率、创造价值。

为此，宝武确立了今年的经营总方针--“整合协同，提升价值创造能力；变革创新，创建世界一流企业”。整合协同已经成为今年的管理主题。其中，整合是手段，创造更高的协同价值才是目的。整合要因地制宜、顺势而为。整合的路径是多样化的，专业化整合、区域化整合、结构化整合、功能化整合都是整合，采用哪一种整合路径，关键是看哪个协同价值更高。如专业化整合，是垂直整合、纵向整合。以宝武资源为例，通过全集团矿业资源的整合经营，提升了经营发展的各方面能力，创造了更大的价值。区域化整合，是横向整合。有的钢铁企业区域性特点比较明显，其上下工序和配套工序是其核心竞争力的有机组成，若为了专业化而与专业化平台公司整合，协同的成本可能会更高。因此，整合架构了产业的“形”，我们需要更深层次思考整合的内涵，更多视角拓展整合的路径，尽最大可能发挥协同效应、创造价值，才会有“神”。形神兼备、神定气足，就能充分发挥我们独有的规模优势、管理优势，积聚、提升宝武化危为机、穿越周期的实力和底气。

中国宝武党委书记、董事长胡望明强调，要努力探索新的经营形势下的整合与协同新范式，具体来说就是要深入推进“三整合”“五协同”。“三整合”即业务整合、流程整合、资源整合，要重点聚焦业务、流程、资源三个要素，重新阐释整合的核心内涵；“五协同”即购销市场协同、技术研发协同、产品产线协同、制造能力协同、物流配送协同，要按照市场化原则和项目化方式重点落实好。

整合方面，在业务布局上整合并选择，实现有进有退，打造蓬勃发展的“一基五元”新格局；在管理流程上整合并打通，破解孤岛壁垒，重塑敏捷高效的运营管理新体系；在资源配置上整合并聚焦，“力出一孔”，打造上下同欲的新机制，集中优势力量办大事。协同方面，要实现市场供需的及时反馈与匹配，优化产品结构和价格策略；要加强中央研究院与各企业技术中心间协同，发挥整体优势，提高规模化技术研发能力；要深化“一总部多基地”管理模式，进一步优化产线分工、完善排产排程、创造协同效益，提升产线利用率，用更少的产线生产更多更好的产品；要以深化CE系统覆盖推广为抓手，深化精益运营和算账经营能力，提升基层基础管理水平，提升资源能源使用效率；要通过提高物流运输效率，实现产品高效运输和低成本流动。

中国宝武已经走到了面临转折的关键时刻，整合协同若不能再继续前进、进入深水区，就难以进一步形成新的差异化竞争优势，现有的竞争优势也会被对手逐渐赶上。为此，我们必须进一步凝聚共识，增强紧迫感，加快推进更深层次的整合协同工作。在下一步工作中，要研究探索从三方面做好统筹推进“三整合”“五协同”。要进一步推进“一企一业，一业一企”专业化整合工作。要进一步明确采购、共享、财务公司等功能性公司定位，优化欧冶云商、欧冶链金、宝武资源等供应链专业化公司内部服务协同模式，通过高水平的功能性公司和供应链专业化公司建设，促进并提升宝武生态圈整体协同竞争能力。针对重点整合协同项目，设立专项工作推进团队，按项目化管理方式加强推进；要充分发挥各专业委员会、职能部门、子公司作用，形成合力推进整合协同工作；各平台子公司自身要强化“一总部多基地”体系能力，完善组织架构、人员配置和制度流程，打造研发、采购、销售、制造、物流协同平台，实现基地间高效协同。 （下转第2版）