■通讯员 李克硕
三项制度改革，是企业发展的永恒课题。面对钢铁行业下行的严峻局面，八钢公司始终秉承“人才是第一资源”的理念，从C层级及以上领导人员、首席专家、一级专家、总部及各单位业务主管等100％实行全部起立、竞聘上岗，管理人员实行柔性退出；员工“赋能提效”、有温度退出，薪酬“价值创造”、拉开收入差距，分层分类、自上而下、科学设计、有序开展，充分激发干部员工的内生动力，为八钢高质量发展提供组织和人才保障。
三维坐标定位四项柔性退出继任者陪跑实现干部能上能下
三项制度改革，领导干部能上能下是核心，就是要破除国企干部中“官本位”的思想和“干好干坏一个样、不犯错误不退位”的消极思想，激活选人用人“一池春水”，真正把能力强、业绩优的干部选出来，把“平庸型”干部选下去，全面营造“能上能下”的良好氛围，让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有位置。
坐标之一：“三个清单”框定“政治标准”。制定领导人员包括政治标准等履职过程负面清单19项，作风建设清单8项，政治测评正向清单5项、反向清单6项。对于政治标准测评优秀的人员优先提拔使用，对触及政治表现不佳或测评出现政治立场等问题的坚决不得提拔使用，根据情况，直至退出领导岗位，充分体现“德才兼备、以德为先”的用人导向，同时负面清单达到30分的解聘岗位。
坐标之二：“干部四制”锚定“优秀人才”。总部及直属单位主管、高级主管、资深高级主管，一级专家、首席专家及C层级以上领导人员均执行“四制”。一是推行竞聘制：从机构梳理入手，重新核定关键岗位职数，实行全员竞聘，每两年一届，届满全体起来、公开竞聘。二是开展薪酬变革，将集团公司下达的利润总额目标逐级分解至各二级单位，每个单位形成1-2个核心业绩指标，以业绩论英雄，业绩排名最低的将是淘汰对象。三是任期制：任期一届两年，到期必须全体起立重新竞聘；原则上，同一人在同一岗位最多三届，届满后原则不得再竞聘本岗位。四是探索末位淘汰制：年度考核结果末位和连续两年倒数第一名的，自然退出。通过干部“四制”管理，让想干事的人有平台、能干事的人有资源、干成事的人有更大舞台。
坐标之三：“绩效评价”圈定“退出人员”。对于绩效评价为优秀的人员，是表彰表扬、优先提拔使用的对象；对于评价为“不称职”人员、业绩评价低于70分、主要指标低于70分、连续两年评价为“基本称职”的，坚决退出领导岗位；对于绩效考核末尾5％的人员将退出领导岗位。
“陪跑机制”赛出“落伍人员”。制定天山雪豹（经营管理人才）、天山雪松（党群管理人才）后备人选继任者计划，按照在岗领导人员情况，按照一定的比例进行配备继任者，进行重点培训培养。继任者目标明确，被继任者时刻被鞭策和追赶。经评价，继任者“赶超”被继任者，被继任者将被淘汰出局，形成良性的竞争关系。
“四种类型”柔性“退出岗位”。经验丰富型：退出后担任专项经理，发挥其管理经验丰富和业务能力的专长，为公司的管理和发展继续发挥作用。专业精深型：对于专业能力强、管理有欠缺的，可转聘任为首席专家、一级专家，享受同层级领导人员待遇。马失前蹄型：因管理经验不足、决策能力有限等因素，而非本人主观原因（懈怠、不负责任等），导致业绩不佳被免职人员，在新的岗位上创造佳绩、能力明显提升的，仍可再次提拔使用。关键缺陷型：对于政治立场出现问题，道德、诚信等出现重大缺陷的，考察时需要慎之又慎，原则上将丧失再次提拔机会。
阳光招聘引入内部赋能提效有温度退出确保员工能进能出
三项制度改革，员工能进能出是保障。建立完善的内部市场化用工机制，大力推行员工公开招聘、管理人员竞聘上岗、末位调整和不胜任退出等制度。建立人员内部招聘信息平台，实现内部人力资源有序流动；畅通出口，依法建立优胜劣汰的用人管理机制。制定协商一致解除劳动合同、自主创业政策、不胜任岗位人员参考协解政策推出等适应性政策，进一步健全、完善员工退出机制。
高质量“阳光招聘”，把好“入口关”。校园招聘以“三靠前”为指导实施应届大学毕业生招聘，用于管理及技术人才队伍建设，占进员总量的50％。开展产教融合，强化关口前移，探索“双元制”联合培养，提高技能人才招聘质量和效率，用于高技能人才培养，原则上占进员总量的50％。做好“源头活水”工作，从阳光招聘环境、雇主品牌建设、高标准用人要求等方面入手，通过数字化技术手段，全方位构建满足新发展阶段的高质量“阳光招聘”体系。
精准管控“用工总量”，牵引“员工合理流动”。坚持“按需设岗，人岗匹配”原则，以定员为基准进行薪酬包分配并强化落实“减人不减奖”制度；以“应回归尽回归”为目标，系统梳理生产后勤、设备、运输领域的协力用工项目，降低全口径劳动用工成本；以高层推动、费用管控为手段，重点以伊犁钢铁为代表跨区域开展人员拉动，实施“走出伊犁发展八钢”正式员工跨基地顶替协作工改革，今年已走出331人，分别前往南疆公司、巴州钢铁和八钢本部，且已承揽的项目不允许项目单位自主回归；有序推进专业化整合的“进”与“退”，业务回归后的人员“人随业务走”，开展乌鲁木齐总部生态圈单位“用工”革命，其协力岗位一律由八钢正式职工顶替。
深化“小总部、大服务”，建设“高效总部”。以“控总量、调结构、提能力、增活力”为工作导向，精简队伍、提升能力、拓宽发展通道，以提高总部队伍履职能力、职业化能力为保障，大力精简总部定员，精简率超过40％。打破技术序列岗位“天花板”，适时设置总部高级主任管理师岗位，以薪酬为牵引，加强培训培养，提高总部进员标准，最终实现同产能规模、同管控模式下，做到与集团内兄弟单位总部配置最优、总部管理效率最高的高效总部、人才高地，实现管理效力的最大释放。
推进“操检维一体化”，塑造“多能工”队伍。引入永锋钢铁“员工能力矩阵”管理工具，建立一岗多能培训体系，推进生产现场生产操作、设备维护等横向工种的融合贯通，实施操检维一体化变革，达到生产制造单元精益运营。推进新技术、新工艺、新装备的应用和自动化、智能化、信息化建设，坚持机械化换人、自动化减人、智能化少人，不断优化劳动组织和岗位设置。强化坚持以人员优化为目标导向的全流程项目管理，实现“多能工”的目标，原则上不优化人员的固定投资一律禁止。重点构建一张项目投资、人员拟减少的任务清单，在建成前后坚决开展验证工作，未按目标执行的，主动从该区域撤人、撤费用、撤协力项目，并对管理者进行相应研判以及组织处理。
畅通“市场化退出机制”，设置有温度的“出口”。优化协解政策，首次制定不胜任岗位人员退出参照协解机制政策，连续半年及以上绩效评价为改进的，由用人单位依据员工自身专业特长、工作经验及以往表现，在本单位或公司范围内转岗，转岗2次及以上仍无法胜任工作岗位的职工，可参考协解政策并解除劳动合同，实现有温度的退出。首次制定自主创业政策，距法定退休年龄三年及以内，由本人提出申请，经本单位批准同意，可以办理员工自主创业。自主创业期间由公司依法合规为自主创业员工继续缴纳社会保险（包含公司部分、个人部分）和住房公积金，同时按照申请创业期限给予每月一定的创业基金。
坚持目标导向聚焦价值创造收入拉开差距实现员工薪酬能增能减
三项制度改革，薪酬能增能减是关键。以业绩作为关键因素，构建“唯有创造价值才能分享价值”的薪酬激励体系，以目标为牵引，以结果为导向，合理切分“蛋糕”，发挥薪酬杠杆作用，形成“三支队伍”与公司效益强关联的薪酬激励机制。
领导人员“强绩效”拉开“收入差距”。面向C层级以上管理干部，充分借鉴方大特钢、永锋钢铁做法，按照成本主导类、效益主导类、服务保障类、独立法人类四类班子全体成员分别围绕核心价值创造，聚焦企业1-2项关键业绩指标，突出该部分在业绩奖中的占比（45％-60％），制定“上不封底、下不保底、拉开差距”的《领导人员薪酬改革方案》，月度预支定位于发放基本生活费，业绩奖旨在突出强绩效、勇担当的导向，同层级人员收入差距将达到5.5倍。同时，为充分体现不同层面领导人员的权责利对等，体现领导人员向上发展的薪酬牵引力度，对领导人员业绩奖标准进行了优化，不同层级领导人员根据责任大小将适当拉开差距，实现权责利对等。
核心技术人员和部分高技能操作人员，以“唯有创造价值才能分享价值”，实施“奋斗者激励项目”。专家及部分核心技术人员、技能操作人员参与公司级、二级单位级奋斗者激励项目，通过发挥专业领域特长实现自我价值，将奋斗成果转化为薪酬的正向增长，改变“以资历论能力”的现状。每位专家年度内参加至少1项、至多3项的奋斗者激励项目，以专家个人上一年度业绩奖的5％-15％作为奋斗者基础基金，未完成项目申报书指标基准值的，该基金不予返还（实现薪酬“能减”）；完成基准值返还基础基金，对达到或超出奋斗值的进行适度或超额激励（实现薪酬“能增”）。通过变革，同一单位的同一类别专家薪酬差距将达到5倍及以上。
高效总部“减人不减薪、增人不增薪”。围绕建设高效总部的三年任务目标，对各部门以与对标单位的差距为依据，通过首次薪酬包分配开展公允“评价”，在未来三年期，通过优化配置、畅通退出渠道等减量措施，拓展岗位职级，优化岗位结构、提高总部进员准入标准、优化总部岗位晋升通道、提升总部员工职业化素养能力等提质措施，实现“减人不减资”员工薪酬牵引，达到增效的目的。通过清晰的规则和透明的计算方式，实现过程公平、结果公平。至2026年末，总部部门员工效率提升比例40％。
围绕“价值驱动”，实现员工收入“能增能减”。以三年后全口径人均吨钢1220吨/人·年为目标，以“减人不减薪、增人不增薪”为核心，坚持“围绕经营质量，价值驱动。围绕转型发展，变革驱动”的总体管理原则，按照八钢公司三年任期人事效率提升分解目标及配套方案规定，充分发挥工资总额分配的激励导向作用，以2024年1月1日至2026年12月31日作为区间，实施“固定薪酬＋α”的工效和人事效率提升薪酬激励机制，基于公司经营业绩和各单位组织绩效完成情况，核定月度奖金额度。以严的薪酬牵引，倒逼二级单位落实人效提升目标和生产经营绩效改善，强化落实员工收入“能增能减”，强化自主管理，营造干事创业氛围。
此外，八钢公司坚持党建引领、机制赋能，为三项制度改革做好保障。以“守正创新”为出发点，通过“强体系、补短板，锻长板、夯基础、勇创新”的主题，聚焦党建与生产经营深度融合、党建品牌创建、基础管理质量提升三大主线，进一步发挥党建引领和保障作用，重点推进“党建＋践行宗旨意识”“党建＋三项制度改革”“党建＋以客户为中心”“党建＋精益运营”“党建＋效率提升”“党建＋算账经营、成本压降”“党建＋产品质量改善”“党建＋体系建设”。公司党委授榜26项、各单位揭榜40项，压实基层党委“把方向、管大局、保落实”的责任，为公司三项制度改革提供坚强的组织保障。
八钢公司坚持问题导向、需求导向，进一步完善培训体系，做好人才保障。按照“干什么学什么、缺什么补什么、弱什么强什么”的原则，进一步完善三支队伍培训体系，形成管理人员（履职培训、进阶研修）、技术业务人员（业务管理、专业技术）、操作人员（能力提升、专项资质、技能认定）岗位对应培训项目的培训培养体系。深化天山系列人才培养品牌，推出天山璞玉（新入职大学生）、天山托峰（党群干部）、战略预备班（天山雪豹、天山雪松）等培训项目，打造补短板、锻长板类的“专精特新（专业化、精品化、特色化、新颖化）”系列培训课程。为公司三项制度改革提供坚强的人才保障。
姚海山摄
