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“要发挥宝钢股份的研发优势，根据市场和用户需求，开发定制化、个性化产品。”“算账经营要围绕公司整体利益最大化，经营体内部的资源流向必须是动态的。”条材厂党委书记、厂长兼条材产品经营体经理杜秀峰话语中，映射出“2＋8”管理变革带来的转变：管理者向经营者转变、成本中心向利润中心转变、产销研虚拟化向一体化实体化转变、生产产品向经营市场转变、围绕KPI干向围绕价值贡献转变、“考核＋管理”向“放管服”转变。

创造价值才能分享价值。今年上半年，型材、棒材实现扭亏为盈，显著增效；拓展新用户新项目37个，新增订单11.1万吨。条材厂在经营体内销售和研发人员制定的6项激励方案基础上，今年又新增5项绩效激励方案。

早在四年前，宝钢股份就对硅钢单元实施了产销研一体化实体化变革，成立了硅钢事业部。去年11月，武钢有限硅钢部再开钢铁行业之先河，将一条产线定为华鹏专用生产线，命名为“华鹏号”。这也成为了宝武与用户深度协同的一段佳话。

“华鹏号”产线上的员工既是宝武的员工，也是江苏华鹏的荣誉员工。对华鹏公司而言，武钢有限交货及时，有专业人员提供贴身服务，新产品可以优先试用。武钢有限与用户相互协同、共同发展，宝钢硅钢的品牌效应，也促成了华鹏公司与国际知名企业的合作。

打破界面束缚，注重全流程降本增效

与成材厂不同，炼铁、炼钢等单元没有成立产品经营体，但同样要按照市场化规则实行模拟经营。经营就要算账，对炼铁厂、炼钢厂来说，模拟经营主要考核成本，一是自身工序实际成本，二是与宝钢股份其他基地的对标找差情况。员工的收入与模拟经营的结果直接挂钩。

“所谓经营就是自己对成本负责、对效益负责。”制造部原料中心主任王作军的体会简单而深刻。为了更好地实现铁水的全流程降本，原燃料采购、质检、技术中心、炼铁厂、制造部原料中心的相关人员等合署办公，并制定与铁水成本挂钩的绩效考核办法。制造部搭建平台，相关单元协同把现场需求与市场变化紧密结合起来。

模拟经营让大家形成了经营思维，主动核算成本，积极降本，想办法朝着目标去努力。运输部以“协同降本”为抓手，主动与各厂部对接，今年确立了26个价值创造项目。此前煤炭主要靠铁路运输，今年经过测算船运成本更低，但会给厂内倒运带来挑战。制造部、炼铁厂、运输部等部门主动协同，从今年2月份起，船运煤开始加量，到6月份运量实现了翻番，运输部也从中获得了可观的利润分享。

工序界面之间的协同，难免会遇到“扯皮”问题。如何做到科学合理，可不是一件轻松的事。为此，武钢有限制定了相应的工序追偿和分享机制，制造部出台了工序界面影响因子的指标体系。对照指标，上下工序间如何补偿损失、如何分享价值，就有了依据。据能环部能源技术室副主任冯乾鸿介绍，去年以来，能环部余热发电单元获得分享利益120万元，补偿其他单元20万元。

工序间、界面间协同，在钢轧界面的热送率方面取得明显成效。“围绕产品经营，就要打破过去的工序逻辑，全流程协同、全流程降本。”热轧厂副厂长蔡海斌说。炼钢产线与热轧产线深度协同后，2250产线热装率较年初上升约12个百分点，工序成本进一步降低。现在热轧厂每月都会联合炼钢、冷轧等单元，针对订单对产线进行最优化分工，以期用最高的效率、极低的成本创造更好的价值。

简政放权，决策权前移至现场

“‘2＋8’管理变革，让大家同坐一条船，所有水手都朝一个方向划船。”运改部运行管理室主任蔡正龙作了一个形象的比喻，但他随即话锋一转，“仅仅是方向一致还不够，还要通过简政放权放开手脚，激发活力、提高效率、释放潜力。”

在集中一贯的前提下，武钢有限开始“简政放权”，给厂部松绑，将薪酬分配、生产组织、合同签订、审批决策等4个方面、70多项业务的相关权力下放到厂部。

决策前移至现场，让听得见炮声的人指挥战斗，让现场的管理者来作决策。例如，配煤配矿关乎铁水成本，而铁水成本是炼铁厂模拟经营的决定性指标。因此，武钢有限就把配煤配矿的主导权下放给炼铁厂。“公司简政放权后，一方面铁厂有了配煤配矿决策权，高炉生产稳定性更有保障，但另一方面我们多降成本算好账的责任和压力也更大了。”炼铁厂党委书记、厂长李向伟说。

炼铁厂、烧结厂、焦化公司实施一体化整合，CSP分厂从条材厂划转到热轧厂，废钢分厂从制造部划转到炼钢厂管理……从公司层面到厂部层面，武钢有限大刀阔斧进行了一系列变革。

走进制造管控中心，生产、设备、能环、安保、运输等岗位的调度员正在有条不紊地忙碌着。“调度集中后，信息协同更快速、更准确了。”制造部部长助理兼制造管控中心主任陶晓林认为，这项变革就很好地体现了整合协同。去年5月，武钢有限把原先属于其他四个部门的调度员统一划转到制造部，“干着其他部门的活儿，但是相关问题在管控中心大厅内解决。”

制造部实施组织机构变革后，下设机构从7个室变革为1室4中心，通过生产制造贯通购销两端，内部协同大为改善，激发了活力，提高了效率。

放权的好处显而易见，但如何避免“一放了之、一放就乱”的怪象？放权要有利于活力释放、成本削减；要充分调研，听取意见，逐项讨论；有些权力要坚决集中，发挥专业部门的专业管理优势；要发挥制度体系的作用。武钢有限坚持“目标导向、需求驱动、服务优先、风险可控”的放权原则，专业部门不仅要监督管理，还要做好支撑服务，做好“放管服”工作。比如，武钢有限相关部门请法务专业人员对厂部签订合同等进行培训指导，受到基层普遍欢迎，同时有效防范合同法律风险。今年，武钢有限进一步提出“精准放权、及时放权”，并建立了一套责权利高度统一的制度体系。“用制度体系的确定性，化解变革过程中的不确定性。”蔡正龙如是说。

围绕市场化推动改革，通过协同创造价值。武钢有限把绩效评价作为“2＋8”管理变革的重要抓手，并不断迭代。“我们的评价规则经过了十数次调整，随时根据形势变化‘打补丁’进行优化”，运改部组织管理室主任王涛表示，“武钢有限的管理变革不会止步，‘市场化、价值化’是我们始终坚持的方向”。

行者无疆，路在脚下。武钢有限“2＋8”管理变革既是穿越周期的突围策略，也是面向未来主动出击的迎战方略。市场化理念破旧立新，经营的思维贯穿始终，树立敢于胜利的信心，锤炼能够胜利的能力，掌握善于胜利的方法，成为武钢有限一种文化认同、一种时尚潮流。