刘继鸣 摄

2024年12月26日是敬爱的黎明同志离开我们两周年的纪念日。我们邀请中国钢铁工业协会党委书记、执行会长、原宝钢集团总经理何文波同志撰写追忆黎明同志的纪念文章，以缅怀这位中国钢铁工业的杰出领导者和改革先锋。

习近平总书记指出，“历史是最好的教科书。学习党史、国史，是坚持和发展中国特色社会主义、把党和国家各项事业继续推向前进的必修课”。在黎明同志领导下，宝钢走出的中国特色现代化钢铁企业发展之路，是中国改革开放史的代表性组成部分。我们学习先辈们筚路蓝缕的创业史，更重要的是要立足当下，坚定钢铁报国的信心和决心，为把中国宝武建设成为世界一流企业，成为党和国家最可信赖的依靠力量作出我们这代人的努力。

宝钢创立于一个伟大的历史节点，沐浴着改革开放的春风破土而出，从此中国有了与当时世界水平同步的现代化钢铁企业。回首来时路，我们会永远记住一个名字--黎明。在宝钢建设关键时期，黎明同志以冶金部第一副部长的身份来到宝钢，一干就是十五年。黎明同志和宝钢的创业者们，用行动和业绩印证了小平同志在宝钢工程决策阶段的论断：“历史将证明，建设宝钢是正确的”。

我在宝钢工作了32年，在集团总经理岗位上离开宝钢。近年来我在行业协会工作，更多地看到了行业整体格局的变化，也更深地体会到了宝钢的创业实践对中国钢铁及世界钢铁的意义和价值。以切身感受回望来时路，黎明同志到底给宝钢留下了什么？留下了很多。但如果我们要问，改革开放初期的中国企业最缺的是什么？可能首先不是技术和装备，而是管理和理念，现代化企业首先要有现代化管理。在我看来，宝钢现代化管理，起于工厂管理，基于精品文化，加上对效率的极致追求，对信用的极度珍视，构筑了宝钢的发展基础，成就了宝钢的世界品牌。这是基因，这是根。基于此，才有产业链的优势，才有材料领域的延伸，才有服务领域的拓展，才有用户信任，才有国际地位。从这个视角，我们可以共同感受和认识初创的宝钢和宝钢的现代化管理之根、成长的宝钢和宝钢的市场化转型之路以及重组的宝武和中国钢铁走向世界一流的坚实步伐。

生于开放成于改革

在宝钢的管理实践中，对效率的追求以致苛求，是黎明同志在宝钢初创期为宝钢注入的最鲜明的管理特色！以此为主线，展开的一系列改革举措，让宝钢与众不同。尤其是全厂的集中一贯管理、厂长的三项任务以及最基层的作业长制三项举措，当时身为厂长的我身在其中，感受最深。

宝钢从开工第一天起，就实行了全厂“集中一贯”的全流程管控体制。所谓“集中一贯”，本质上是全厂集中管控方式下的以合同为中心的质量一贯制。黎明同志的部署清晰且坚定：“生产厂不设职能部门，所有职能由公司承担，实行集中一贯管控”“所谓生产厂，在联合企业中实质是车间，而且不因厂的大小而改变其属性”。明确要求厂长专注于三项任务：带好队伍、抓好生产、掌握信息（本领域国内外发展动态，特别是技术发展方向）。制造业的能力基础在工厂管理，宝钢现代化管理起于工厂管理，基于精品文化。在宝钢，支撑工厂管理的几个主要支柱中，作业长制具有体制性的关键地位。黎明同志明确指出，“宝钢的作业长是厂长在第一线的代理人”“只有充分发挥作业长的作用，提高作业长的水平和认真做好权力委让，各级干部才能从日常烦琐事务中解脱出来，宝钢管理才能登上新台阶”。我在担任初轧厂厂长期间，曾有一段时

间行政领导只有一个厂长和两个厂长助理，连副厂长都没有，而且也没有职能部门，怎么说也是个300万吨的工厂啊！是不是有点不可想象，现在想来也很简单，上有公司的集中一贯，下有作业长的现场指挥，厂长是可以只专注于三项任务的。在这样的体制下，其实一眼就能看出，从总揽全局的总厂（公司）到一线指挥的作业长其实很近，官僚主义和形式主义在这里几乎找不到可以发挥的空间。从这样的实践中也可以发现，各级管理者到底有多大潜能是很难估量的，当你的工作方式和评价体系能够让作业长理解并相信自己就是个小厂长时，那他真就是一个小厂长。在几个不同的工序中，按工序服从原则明确的首席作业长，当班期间可以协调指挥相关工序的作业长，保持全厂生产有序运行。但有个条件，他要有你的权力委让，而且是委权不委责，让他放手指挥全厂，他在代你行使职权时，出了差错你要替他担着。