盖茨、格鲁夫和乔布斯将向前看，向回推理；下大赌注，但是不要赌上公司；打造平台和生态系统，而不仅仅是产品；利用杠杆和权力——玩柔道和相扑；在个人抓手的基础上塑造组织这5项战略法则运用到他们的企业中，并且获得了瞩目的成果。

向前看，形成对于未来的愿景

在行业大师认为家庭电脑是个愚蠢的想法时，盖茨就产生了这样的愿景：有一天每个家庭的书桌上都会有一台PC。1975年，他从哈佛退学，与保罗·艾伦共同建立了微软，并且实现了对未来的愿景。

大概一年之后，史蒂夫·乔布斯有了相似的愿景。1976年，他与史蒂夫·沃兹尼亚克建立了苹果电脑公司。乔布斯的愿景是使用技术满足目前未被满足甚至未被发现的客户需求。

职业生涯伊始，他就致力于将平淡无奇的电脑变为“不同凡想”的产品。最终，他对于苹果的愿景扩展到了个人产品以外，延伸至对于整个数字体验的设计。

向回推理，设定边界和首要任务

愿景本身并不是目的。领导必须将愿景转化成定义公司活动范围的战略——定义公司要做什么，可能更重要的是，不要做什么。

这样的一个修剪过程为资源明智的分配提供了基础，也是向回推理的关键要素。

比尔·盖茨在制定微软战略时，采用的就是这种严格的方法。联合创始人保罗·艾伦原本希望生产硬件和软件，而且微软的确也设计了鼠标和键盘，但是公司的精力和资源一边倒地集中于软件。盖茨很固执地相信集中的重要性，之后他解释说：你必须要尽可能地实施单一的战略。可以有分开的业务，也可以有分开的竞争，但必须都在一个框架之中。

与之类似，史蒂夫·乔布斯担任苹果的首席战略官时认为，去粗取精是一个中心任务。任期将满之时，他解释说：我们成功的方法是非常谨慎地选择骑哪匹马。遗憾的是，苹果并没有一直遵循这个原则。1997年乔布斯回归

苹果，他发现公司的产品组合混乱无章。

（文章来源:企业文化网）