对于企业而言，奋斗者是指能通过自己的努力与付出，提升自己的个人能力，从而能为企业和客户创造实实在在的价值的人，在“十三五”期间，我们只有确立“以奋斗者为本”的企业文化，才能在接下来的浪潮之中，奋发进取，创造辉煌。
　 奥克集团由一个名不见经传的小企业发展到现在行业内首屈一指的大公司，我们不难发现奋斗的精神贯彻其中才有今天的辉煌。在二十五年间，奥克集团荣获国家首批创新型企业、国家重点高新技术企业、国家级企业技术中心。连续十年进入中国化工五百强，多次进入中国民营化工百强和被评为“十二五”中国化工最具竞争力企业。而这些都离不开以朱建民董事长为首的奥克全体奋斗者，是他们创造了这样一个又一个的辉煌。
　 但是，未来的奥克更需要几代人的奋斗，更需要一批又一批拥有奋斗精神新一代奋斗者。因此，在今年7月初，朱建民事长在股份公司经营模式创新工作会上，提出了“以奋斗者为本，共同创造，共同分享”，对比原先的“以人为本，共同创造共同分享”，虽然仅有几个字的区别，但是“以奋斗者为本”的文化，是“以人为本”文化的提升，它倡议员工以客户为中心要努力奋斗，刻苦钻研，提高自身的素质，是一个更具有狼性的文化。作为一个成熟的企业文化，我们不能让它仅仅停留在口号，变成一句空谈。这就必须获得大多数员工的普遍认同，并能够自觉实践。而以“奋斗者为本，共同创造、共同分享”就是一个能够获得所有奥克员工认同的企业文化。它向我们表达了员工与企业前进方向的一致性，员工的成长就是企业的成长，而企业的成功就是我们个人的成功。以努力奋斗创造价值者为荣，以懒惰者为耻。让懒人，庸人、不创造价值的人痛苦并被淘汰出局，让奋斗者快乐并脱颖而出。
　 那么如何建立一个“以奋斗者为本”的企业文化？
　  一、 企业必须确定一个明确的战略目标
　 企业战略是对未来发展蓝图的构建，也就是说员工必须清楚企业未来发展的方向，以及如何达到目标。兵无将而不动，蛇无头而不行，奋斗必须有方向，必须让所有员工把奋斗的力量拧成一股绳，变成一股合力。
　 华为公司在2010年的营销额大概是300亿美金，此时任正非把华为公司一分为三，他说，我需要华为在未来能成为千亿美金的公司，然后分成了三大项目：运营商，企业网和消费者。
     那时，华为公司的手机在国内的品牌影响力还不高，全球销售额只有300亿美金多一些，而制定的战略就已经是千亿级的了。但因为这个战略目标的牵引，2016年的销售额是800亿美金，手机销售数量达到1.39亿部，牢牢占据国产手机品牌第一位，这离不开领导者的英明决策，更离不开为了这一个目标而艰苦奋斗的所有员工。
　  二、 企业要想维持奋斗的精神，必须要有严格的奖惩制度
　 企业必须让能够刻苦钻研，努力奉献的人得到奖励，必须让偷奸耍滑，自骄自傲的人得到惩罚。不能让雷锋吃亏，要让雷锋获得更多物质和精神上的双重奖励，要让人人争当雷锋。古语曰：“重赏之下必有勇夫”。建立优秀的奖惩制度，也是激励人们成为奋斗者的必要手段。
    在2012年，华为有一个新奖项“从零起飞奖”。在一年里，考核结果如果未达预期，那么团队负责人就必须履行“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。
    此次从零起飞奖获奖人员不光包括不达标项目的负责人。此外，按制度规定，包括华为总裁任正非和董事长孙亚芳，都没有年度奖金。
     一个优秀严谨的制度，不能因为个人身份而破坏，不能让人情文化贯彻其中，必须做到制度管人，必须明确奖励和惩罚的标准，不能让差不多出现在企业管理中，必须严格达标才能奖励，不达标必须得到惩罚，激发全体员工努力进取的精神，让所有员工都成为奋斗者。
　 三、 企业必须建立竞争性的晋升渠道
　华为设计了著名的五级双通道晋升模式和末位淘汰机制。保证了优秀骨干能被挖掘出来，在公司中脱颖而出。通过五级双通道模式，华为从内部挖掘了大量基层人才，这些有基层工作经验和管理经验的管理者发展潜能巨大。他们更能了解员工的工作状况和想法，而且熟悉公司的企业文化，认同公司的价值观。
　因此，我们奥克必须引入竞争和淘汰机制，使奋斗者能够脱颖而出，使懒人、庸人、不创造价值的人出局，真正使“能者上，庸者下”。以奋斗者为首的团队，带领的队员必然也将发挥艰苦奋斗的精神给我们奥克和客户创造价值。
　任何一个奋斗者都是企业的宝贵财富，建设“以奋斗者为本，共同创造，共同分享”的企业文化，用严格的制度促使所有奥克员工从我要干发展到我想干的思想转变，使所有奥克人都成为一名合格的奋斗者。让我们所有奥克人沿着以朱建民董事长为首的管理层所建设的“十三五”规划，团结一致，努力奋斗，再创辉煌！