提质增效服务链 管控规避风险源
上海通服探索项目全过程管理新模式
中国通信服务确立“一商”企业定位和“四者”职责使命，即立足“新一代综合智慧服务商”定位，履行“智慧运营保障者，数字生产服务者，智慧产品和平台提供者，数字基建建设者”职责使命。由此，中国通服上海公司以通服新定位引领企业新作为，具体而言就是，首先，秉持“建造智慧社会，助推数字经济，服务美好生活”理念，聚焦五大关键赛道（大应急，工业互联网，网信安全，信创产业，JMRH），深耕六大行业（电力行业，数据中心，云产品云集成，智联城市，市政与交通，数字地产）。
其次，落实中央、集团加快5G建设要求，明确EPC总包是通服的发展方向。要打造5G大总包能力，拓展新基建空间，成为ICT领域的“中国建筑”；接应通服总部分布式研发体系要求，加大研发投入，促进产品创新；加快云平台和物联网平台落地与应用；打造一体化网络安全服务、综合解决方案和配套服务能力。
再次，注重客户价值体系与通服业务体系融合。数字生产模式方面，帮助客户认清和创造需求，创造数字资产，实现价值；新型基础设施方面，帮助客户数字基建实施（EPC总包）；平台融合应用方面，帮助客户构建融合平台，提供综合智慧应用；安全保障服务方面，帮助客户实现生产、合规、运营、应急、网信和数据安全等。
实施项目全过程管理刻不容缓
基于上述通服企业新定位、新业态、新使命和新发展，上海通服必须而且必然实施项目全过程管理，练好内功，提升素质，前瞻统筹，从而规范经营管理，规避业务风险，规整服务体系，在助力客户提升价值的同时，提升通服企业自身价值。
确立总体目标。上海通服通过项目执行阶段的全过程管理，消除管理盲区，降低项目风险，提升项目效益。构建统一的标准视图模型，项目全过程“可视化”；构建主营业务视图模型，主营业务分析告警“自动化”；打通内外部不同系统的数据流，数据实现“可流动”；为公司决策和项目管理人员提供支撑，实现上海通服所属各专业公司全覆盖，主营业务全覆盖。
聚焦具体课题。上海通服确定个性化目标，一企一方案，一业务一模板，两级联动，条线互动，全程拉通。
一是构建业务视图，拉通条线，消除盲区，部分取代人工判断，主要契合设计咨询院的工程设计、工程公司的项目施工、建通公司的项目施工、管理咨询公司的工程监理、培训中心的培训服务、通贸国际公司的内贸服务、德律风置业公司的物业经营；二是自建业务系统，从“人管”提升为“平台管”，主要契合共联公司的终端维修整新平台和公话运营管理平台、电信科发公司的互联网接入业务管理平台；三是业务上系统，主要契合静安分公司的制造业产品销售“NC供应链模块”；四是原有系统完善，主要契合中通软公司的软件开发“数据智能抽取平台”；五是流程标准化，主要契合中英海底系统公司的电信海底光缆新建安装。
循序推进 取得阶段性成果
基于规范快捷、规避风险、凸显实效地拓展业务市场考量，上海通服第一次由所属各专业公司和本部各业务部门参与，共同完成全专业的项目管理流程梳理，表达方式兼容业务陈述和IT需求叙述，编制形成迄今最完整、最有价值的一部业务指导手册。其中，“项目全过程管理轴标准视图”旨在强化客户和供应商主数据管理，确定合同管理中的签约主体，合同起草、签署、履行，纠纷处理等5个风险环节，以及合同对方的主体资格、资信情况、履约能力等16个管控关键点；确定项目启动至收尾的项目分解、预算编制、分包评审、收入确认、经营成本核算等27个风险环节，以及立项依据、立项时间、预算毛利率、安全交底、是否符合质量标准等57个管控关键点。通服的设计、施工、监理、贸易、物业、培训等六大主营专业梳理出整套文档，涵括各自的标准业务视图、风险点和管理要求、风险告警规则说明、风险预警表、系统取数来源和呈现效果等，进而完成业务系统化管理的探索、建设、优化和使用。
与此同步，公司紧扣中国通服发展战略，依循EPC（设计＋全过程；集采；建设＋运维）路径，以探索项目全过程管理新模式，以5G总包试点积淀的成功经验和案例，培养项目经理团队，以IDC-BIM为抓手推进数字化转型，进而促进公司项目经理和业务拓展团队的能力提升。
上海通服所属电信科发公司经过调研，明晰面临的行业态势和肩负的责任担当，国家对互联网应用逐步加强规范性要求，随着公司近年来应用集成（ACO）新兴业务板块发展迅猛，互联网业务已初具规模，由此，公司经过相关业务流程和基础数据的梳理，在尚未启用IT应用平台作为项目管理工具的现状下，决定自建“互联网业务管理系统”，在公司重点业务部门推广使用，以便促进相关业务运作规范、业务数据完整，推进并优化业务制度措施落实，实现项目规范化、制度化、高效化全过程管理建设目标。 （下转第4版）
中国通信服务确立“一商”企业定位和“四者”职责使命，即立足“新一代综合智慧服务商”定位，履行“智慧运营保障者，数字生产服务者，智慧产品和平台提供者，数字基建建设者”职责使命。由此，中国通服上海公司以通服新定位引领企业新作为，具体而言就是，首先，秉持“建造智慧社会，助推数字经济，服务美好生活”理念，聚焦五大关键赛道（大应急，工业互联网，网信安全，信创产业，JMRH），深耕六大行业（电力行业，数据中心，云产品云集成，智联城市，市政与交通，数字地产）。
其次，落实中央、集团加快5G建设要求，明确EPC总包是通服的发展方向。要打造5G大总包能力，拓展新基建空间，成为ICT领域的“中国建筑”；接应通服总部分布式研发体系要求，加大研发投入，促进产品创新；加快云平台和物联网平台落地与应用；打造一体化网络安全服务、综合解决方案和配套服务能力。
再次，注重客户价值体系与通服业务体系融合。数字生产模式方面，帮助客户认清和创造需求，创造数字资产，实现价值；新型基础设施方面，帮助客户数字基建实施（EPC总包）；平台融合应用方面，帮助客户构建融合平台，提供综合智慧应用；安全保障服务方面，帮助客户实现生产、合规、运营、应急、网信和数据安全等。
实施项目全过程管理刻不容缓
基于上述通服企业新定位、新业态、新使命和新发展，上海通服必须而且必然实施项目全过程管理，练好内功，提升素质，前瞻统筹，从而规范经营管理，规避业务风险，规整服务体系，在助力客户提升价值的同时，提升通服企业自身价值。
确立总体目标。上海通服通过项目执行阶段的全过程管理，消除管理盲区，降低项目风险，提升项目效益。构建统一的标准视图模型，项目全过程“可视化”；构建主营业务视图模型，主营业务分析告警“自动化”；打通内外部不同系统的数据流，数据实现“可流动”；为公司决策和项目管理人员提供支撑，实现上海通服所属各专业公司全覆盖，主营业务全覆盖。
聚焦具体课题。上海通服确定个性化目标，一企一方案，一业务一模板，两级联动，条线互动，全程拉通。
一是构建业务视图，拉通条线，消除盲区，部分取代人工判断，主要契合设计咨询院的工程设计、工程公司的项目施工、建通公司的项目施工、管理咨询公司的工程监理、培训中心的培训服务、通贸国际公司的内贸服务、德律风置业公司的物业经营；二是自建业务系统，从“人管”提升为“平台管”，主要契合共联公司的终端维修整新平台和公话运营管理平台、电信科发公司的互联网接入业务管理平台；三是业务上系统，主要契合静安分公司的制造业产品销售“NC供应链模块”；四是原有系统完善，主要契合中通软公司的软件开发“数据智能抽取平台”；五是流程标准化，主要契合中英海底系统公司的电信海底光缆新建安装。
循序推进 取得阶段性成果
基于规范快捷、规避风险、凸显实效地拓展业务市场考量，上海通服第一次由所属各专业公司和本部各业务部门参与，共同完成全专业的项目管理流程梳理，表达方式兼容业务陈述和IT需求叙述，编制形成迄今最完整、最有价值的一部业务指导手册。其中，“项目全过程管理轴标准视图”旨在强化客户和供应商主数据管理，确定合同管理中的签约主体，合同起草、签署、履行，纠纷处理等5个风险环节，以及合同对方的主体资格、资信情况、履约能力等16个管控关键点；确定项目启动至收尾的项目分解、预算编制、分包评审、收入确认、经营成本核算等27个风险环节，以及立项依据、立项时间、预算毛利率、安全交底、是否符合质量标准等57个管控关键点。通服的设计、施工、监理、贸易、物业、培训等六大主营专业梳理出整套文档，涵括各自的标准业务视图、风险点和管理要求、风险告警规则说明、风险预警表、系统取数来源和呈现效果等，进而完成业务系统化管理的探索、建设、优化和使用。
与此同步，公司紧扣中国通服发展战略，依循EPC（设计＋全过程；集采；建设＋运维）路径，以探索项目全过程管理新模式，以5G总包试点积淀的成功经验和案例，培养项目经理团队，以IDC-BIM为抓手推进数字化转型，进而促进公司项目经理和业务拓展团队的能力提升。
上海通服所属电信科发公司经过调研，明晰面临的行业态势和肩负的责任担当，国家对互联网应用逐步加强规范性要求，随着公司近年来应用集成（ACO）新兴业务板块发展迅猛，互联网业务已初具规模，由此，公司经过相关业务流程和基础数据的梳理，在尚未启用IT应用平台作为项目管理工具的现状下，决定自建“互联网业务管理系统”，在公司重点业务部门推广使用，以便促进相关业务运作规范、业务数据完整，推进并优化业务制度措施落实，实现项目规范化、制度化、高效化全过程管理建设目标。 （下转第4版）