以管理变革、流程再造点燃发展引擎

2024年7月1日，集团公司召开“管理变革、流程再造”专题部署会，贯彻落实陕建控股集团“11359”工作方针，以管理变革、流程再造推动企业高质量发展，会上，集团公司党委书记、董事长冯宏斌结合企业实际，做出重要工作部署。

一、以“三大目标”为引领，系统推进管理变革

管理变革的总体思路是实现三大目标，也是解决当前面临的三项问题：

一是聚焦组织目标，以“各层级从事最有效率的工作”为思路，切实思考集团总部、二级单位各自做好哪些工作，可以更好地支撑企业“接好活、干好活、算好账”，创造经济绩效。

二是要系统优化制度体系，突破组织瓶颈、摆脱管理惯性和经验束缚，提升企业的管理制度、业务标准及执行效果，让每个项目部真正体现陕建十一建集团的管理水平，而不是让项目部仅仅体现项目经理的管理水平。

三是要通过管理优化，时刻确保在集团公司层面、二级单位层面的各项业务契合高质量发展要求，实现同向用力，靶向用力。

二、以“三项任务”为抓手，扎实开展管理优化

在操作层面，管理变革要以“目标管理、工作组织、衡量标准”为抓手，深入进行工作分析，系统推进岗位整合，能并则并、能减则减，提升各岗位工作绩效和组织效能。

一是“目标管理”。所谓“目标”，既要服务于企业的使命愿景，为组织整体绩效目标做出贡献，也要有实现目标的关键举措，以便更好地开展工作，取得成果。

二是“工作组织”。工作是相对抽象的职责，活动则是具体执行的任务，也就是让一线员工清楚知道具体怎么去做；因此，“工作组织”的第一步要把工作分解为可以管理的活动，第二步把活动分配至具体的执行岗位。

三是“衡量标准”。要对每项工作建立清晰、简洁的衡量标准，做好过程衡量反馈，以便持续改善提升。

管理变革是流程再造的基础，要认真推进“目标管理、工作组织、衡量标准”三项任务，才可以为后续流程再造打下坚实的基础。

三、绩效引领、重塑角色，系统实施流程再造

要围绕绩效突出、风险防控、秩序规范三大维度推进流程再造，目前主要问题是绝大多数审批流程是管控思维，忽略的“成果在外部”。在企业内部，项目部是为客户创造价值的直接载体，流程再造要着眼于项目一线，切实关注签证管理、认质认价、材料计划等产生绩效的工作流程。

做好流程再造，借鉴科学的“RAPID”模型，重点夯实建议者、意见贡献者、决策者的角色定位和具体要求。

第一类是建议者，也就是发起人，最好也是执行人。要明确发起人在什么时间、什么条件、符合什么要求的情况下发起，保障流程内容的质量。

第二类是意见贡献者，目的是为发起人的方案提出改善意见，帮助执行者更好地达成工作绩效、防控风险。要明确各个岗位审核内容、审核标准，避免审核内容重复，同时要授予意见贡献者否决项，保障企业重大强制性标准的有效执行。

第三类是决策人，首先要在意见提供者和决策人之间要建立反馈，发起人需对各个环节意见提供者提供的意见进行回复，以达到有效沟通目的，帮助决策者科学决策。其次要围绕五项原则设定终审节点：一是思维环境是否清晰；二是对内就高、对内就低；三是影响范围程度；四是影响时间长短；五是影响力大小。