“诚信、创新、绿色、协同”是宝武的价值观。作为全球规模最大的钢铁企业，宝武近年来聚焦“做强做优”，并把“做强”放在第一位。在国务院国资委的指导下，宝武大力推动专业化整合，优化产业布局，构建“1＋3＋2”产业组合，并在此基础上，将大力推动内部协同作为改革的重点，聚焦打造采购、制造、营销、物流、研发5大专业领域协同体系，构建起一张覆盖全价值链的协同网络，将协同作为整合资源、倍增价值的能量源泉与发展动力，打造宝武的系统优势，实现高质量发展。

在宝武钢铁产能登顶全球之时，“大”早已不再是终极目标。中国宝武党委一届十次全委（扩大）会、第二次党员代表大会及第十七期决策人研修都旗帜鲜明地将“深化整合协同”确立为新阶段的战略支点。宝武党委书记、董事长胡望明强调：新战略深化“1＋3＋2”产业间协同；新阶段要提升“老大变强大”的价值创造能力。

宝武近30家成员单位构成庞大采购网络，目前既存在集团层面的集中采购，也存在各二级单位的分散采购。如何让分散的采购需求凝聚成议价合力？又如何让简单的“拼单”升级为体系化工程？采购协同，正是这把开启价值之门的钥匙。

集团公司的采购协同，不是简单的集中采购，也不仅仅是为了“拼单”与“砍价”，而是基于战略导向、市场导向和价值导向的系统性工程，通过整合需求、优化流程、共享资源、统一标准、管控风险、深化合作，在成本降低、效率提升、风险抵御、质量保障和战略支撑等多个维度创造价值，超越传统降本逻辑，成为驱动全链条升级的战略引擎，最终实现“1＋1＞2”的聚合效应。

自去年以来，集团公司将煤炭采购、工业品备件库存管理作为公司级协同项目，并着力构建有效的协同机制、科学的资源分配体系、统一的数字化平台和强有力的组织保障，将集团化的规模优势、组织协同优势和专业能力，转化为实实在在的供应链竞争优势和“真金白银”的经济价值。仅今年上半年，全集团协同效益已达约4亿元，其中采购领域贡献超2.5亿元。

实践突破：

大宗原料协同降本与风险抵御

一段时间，进口煤的全球价格如潮汐般起伏不定，当远洋货轮载着钢铁“粮草”破浪而来，宝武各钢铁基地围绕这项进口大宗原燃的采购曾如孤舟航行，既面临价格波动的惊涛，也承受着库存积压的暗礁。如何破局？一张以“协同”为罗盘的航海图正徐徐展开--通过多基地合力统采、信息共享、资源联动，不仅压降采购成本，更构筑起抵御市场风浪的坚固船队。

“协同绝非简单拼凑，而需精密导航。”宝武将该项大宗原燃料协同宗旨锚定为“快速、高效、增值，实现集团利益最大化”，并确立四大原则：统谈分签、分头执行，确保效率与灵活性并存；信息、资源、利益三共享，打破孤岛壁垒；新品种“先开发先使用”，鼓励创新探索；聚焦“最大公约数”，凝聚最大合力。专人按月组织推进会，收集需求、共享情报、捕捉协同契机，让经验交流成为破浪前行的灯塔。

协同之力在江海之间激荡出真金白银的浪花。2024年年底，集团内两大钢铁基地首度“拼船”破冰，共享同一船进口煤炭资源，为江内基地节约进江物流成本约百万元，印证了“外轮减载进江”的降本实效。基于协同模式深度探索，2025年，按照统谈分签模式，集团内某钢铁基地新增进口煤长协资源替换高成本国内同类品种，季度降本近千万元，为未来低成本拓展资源渠道铺平航路。

这张协同航海图的价值坐标清晰可见：其一，化整为零，变“大吨位采购”为“小批量、多批次”灵活补给，缓解资金与库存压力；其二，成为抵御库存跌价风险的“压舱石”，显著减少“两金”占用；其三，借力“外轮减载进江”模式，持续优化物流成本；其四，打造经验共享的“顺风船”，降低试验成本，加速资源版图开拓。通过采购协同，许多管理者感慨道，协同并非一时一地的权宜之计，而是锚定价值港湾，构筑长期可持续韧性供应链的深水良港。

模式创新：

供应链协同驱动多维度价值创造

在市场环境的快速变化下，传统的比价压价采购策略逐渐显现局限性--过度压价可能损害质量与供应链稳定性。当显性价格降本触及“天花板”后，宝武通过供应链深度协同与价值共创开辟了新的路径：将采购管理向上下游两端延伸，形成“四新”（新材料、新产品、新装备、新技术）等协同降本创新实践。

自2024年起，宝武旗下欧冶工业品通过“三类项目、四种类别、五个来源、六个价值维度”的综合解决方案，联合供应商和宝武集采用户开展“四新”项目合作，对接供应链技术优势与宝武广阔应用场景，推动降本、提效、节能等多维度价值创造。作为供应链“桥梁纽带”，欧冶工业品通过促进技术研发与现场应用，构建开放生态，引导各方从关注采购价格转向“总拥有成本”（TCO）视角。2022-2025年上半年，通过“四新”项目、物料替代和采购模式创新等三种方式，在宝武各基地共推进实施1676项TCO项目，累计降本创效约20亿元。 （下转第２版）